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¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:
Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!
Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!
¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encías’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.
Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…
¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo. Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.
Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).
Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:
— “Usted tiene capacidad de liderazgo”,…según se desprendía de los informes que poseían en la Central.
Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.
—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”
A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.
— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.
— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica, etc.”.
— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”
— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.
– “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado..
Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.
El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar algunos con los años algunas claves sobre el liderazgo.
Para él lo más importante para ser un líder es saber Preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

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Incompetencia sobrevenida o “a veces, veo muertos”

Un buen amigo mío trabaja en una entidad financiera de las primeras del escalafón nacional.  Hace un año era director de oficina y ahora es responsable de un equipo que persigue la morosidad, un equipo interno de nueva creación que presta ayuda a las oficinas para facilitarles el cobro de los préstamos (necesidad obliga).

He conversado largas horas con este amigo sobre asuntos de gestión de personas (y otros asuntos más, claro está), por lo que ha ido adquiriendo algo de información sobre las labores propias del área de Recursos Humanos.  Sabe de qué va la cosa.

Me decía este domingo:

-Si es que no sé de dónde han sacado a estos elementos (hablaba de algunos compañeros suyos)…  Es increíble la cantidad de tiempo que pierdo haciendo de intérprete.

Su empresa es sólo nacional y él trabaja en un territorio donde sólo el castellano es idioma oficial.  Al ver mi cara de sorpresa, apartó unos centímetros su enfado, sonrió sarcástico y me tradujo:

-Creo que esos compañeros tienen mala comunicación con su pareja, no practican adecuadamente la lengua y, en consecuencia,  ¡no me entienden!

Seguí mirándolo con los ojos abiertos de par en par.

-¡Coño!, que hay gente incapaz de leer un texto… porque leer significa interpretar, y en el caso de una ley, norma o procedimiento, saber qué se debe hacer, después de leerla.

-Pero, ¿no me dices que son directores de oficina?  ¿Cómo no van a saber leer?

– La’ m’ con la ‘a’, ma… hasta ahí llegan, por supuesto,  pero les cuesta entender que si un papel dice que entregarán todos los lunes, miércoles y viernes un estado individual de no sé qué, quiere decir que los martes y jueves no deben enviarlo.  Eso es interpretar.

-No te entiendo… -alucinaba yo.

-Que tenías toda la razón cuando me contabas cómo habría que hacer una selección de responsables para algo.

Mi amigo se refería a conversaciones anteriores dónde trataba de explicarle la selección por competencias, y entre ellas, las que deberían considerarse básicas para acceder a un puesto de responsabilidad.

Siguió hablando él.

-Ayer me entretuve en averiguar de dónde venían esos cuatro elementos (los directores supuestamente incompetentes) que tanta lata me están dando con llamadas para explicarles una y otra vez qué era el sujeto y qué el predicado…

-¿Descubriste alguna coincidencia?

-Unas pocas, grandes y gordas…

-Suéltalo, que parece que te está quemando.

-Todos, los cuatro, sin excepción, habían sido nombrados a dedo como directores unos meses antes de que su banco fuera absorbido por nosotros, cinco años atrás, más o menos.  O sea, familiares o amiguetes a quienes les debían favores los directivos que se iban a marchar en cuanto se produjera la compra.  Todos, los cuatro, sin excepción, tenían cotas de morosidad por encima de la media de las oficinas.  Todos, los cuatro, sin excepción, tenían anotaciones de auditoría en falta de comprobación de requisitos a la hora de conceder determinados préstamos…  Y no sigo.

Pero siguió y siguió desahogándose del estrés propio de tratar con incompetentes.

Como él decía, sin proceso de selección adecuado, se corre el riesgo de que una empresa vaya a la ruina, así, dicho sin anestesia ni mercromina.  El estado de incompetencias es mucho más evidente en la época de crisis, donde los errores no pueden esconderse tras unos resultados positivos que, a veces, vienen dados por todo un equipo, menos por el jefe, por ejemplo.