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Valor para valores

Estamos en un tiempo en el que se está utilizando con frecuencia el término “valor”. Digo “término” y no “concepto” porque su significado es amplio y se aplica a cuestiones variopintas. De ahí su manoseo. Valores de actuación, educación con valores, valor y precio, valor y cobardía…

Durante un tiempo estuvo muy de moda la Dirección por Valores, que se complementaba con la entonces vigorosa Dirección por Objetivos, la que había puesto en boga las etiquetas para dar más eficacia a la forma de dirigir.

Algunas empresas aún mantienen los Valores en su Cartas de compromiso, junto a la Visión o la Misión, conceptos de planificación estratégica que el cambio de prioridad en las necesidades (ahora sólo se busca salvar la vida) han apartado a la esquina de lo importante porque no es urgente.

Siempre se habló del Valor de las Personas…Se habló…pero ¡qué poco se actuó! Y hoy aquellas palabras sólo suenan como psicofonías.

Quiero hablar de valor, no el de la mili, que se nos suponía porque no lo habíamos demostrado, hipótesis generalmente equivocada, sino el que se une a precio o coste o pago o gasto…es decir…a la utilidad global que se aprecia en una acción, más que en un objeto. Generalmente, cuando valoramos una acción, nos referimos a la rentabilidad económica que produce, como si su utilidad sólo pudiera medirse por unidades monetarias. ¿Es así? El mundo mercantilista así lo admite y hasta se han hecho intentos de dar “valor” económico a un abrazo, un beso o una sonrisa.

¡Mon dieu!

En el modelo de mercado, ha primado el concepto de beneficio, de ganancia, de resultado, siempre a corto plazo, a fin de año, y pocas veces surge alguien que hable de aquello que la empresa ha logrado en más de cinco años atrás, y mucho menos si el que habla no la dirigía entonces. Entonces, ¿es lo mismo valor que beneficio?

Según los analistas de las Bolsas, sí. Pero hoy poca credibilidad obtienen.

Prefiero tratar la expresión “creación de valor”.

Desde hace unas pocas décadas, las teorías de Administración de Empresas han querido potenciar la gestión por medio de sistemas que sortean la exclusiva mirada en los números y, entre otros, se han potenciado la gestión por Valores, la Responsabilidad Social Corporativa, el Desarrollo Sostenible…

Y llegó la crisis…y hay que leer de nuevo a Maslow y a Arsuaga para entender que hemos bajado al nivel básico de supervivencia (Abraham) y que nos estamos comportando como animales hasta que sólo sobrevive el más fuerte a costa de la vida de los demás si es necesario (Juan Luis).

Quizá la teoría de A. Maslow siga vigente, pero me resisto a creer que J.L. Arsuaga tenga razón. Miles de años nos avalan y debemos superar los instintos primarios… instintos que nuestro modelo de sociedad ha ido, por eso de la psicología de ventas (por ejemplo), reeditando continuamente, planteando metas que sólo pueden conseguirse “matando al enemigo”: más dinero, más cosas, más ranking, más rating… ganar más, tener más…

En esa sociedad, tabulada con números de mercado, deben desenvolverse los directivos para rendir cuentas a su jefe, el accionista o empresario, que también vive en esa sociedad cruel, que sólo distingue al que está delante, aunque avance gracias a las retaguardias, a las que no le asigna valor.

Importantes voces pregonan la vuelta a los valores anteriores.

Espero que sean a los valores clásicos.

Abogo más por una evolución en los valores, por una educación en los valores, y por una coherencia en la aplicación de los valores. Valores universales como el respeto, la honestidad, el esfuerzo, la solidaridad, el mérito, la equidad… no hablo de orientación a resultados ni de maximización del beneficio ni de minimización de costes… usted ya me entiende.

Así se puede comenzar a crear valor, a dar utilidades más allá del beneficio económico y que en la empresa se pueda empezar a pensar que su capacidad de servicio es creíble desde la responsabilidad de donde nace: desde la propia base de la sociedad.

¿Control horario o libertad de dedicación? ¿Autogestión o disciplina?

– ¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?

– ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?

– ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?

– ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?

– ¿Es rentable un laaaaaargo horario?

Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral, basado en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatiblidad con un control horario.

El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) parecen herederos de la cultura yuppi.

El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.

Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.

Pero estamos en un momento de transición, de larga transición, con avances y retrocesos, por tanto, deben existir prácticas remanentes del modelo anterior, una de las cuales es el Control Horario. Es decir, parece necesario que exista como forma disuasoria de atacar las tendencias al desorden y aplicado para todos, incluso los más altos directivos, que el mejor estilo de liderar es el ejemplo personal; y lo adecuado sería que fueran los propios Responsables (y no Recursos Humanos, quienes sólo facilitarían la información) quienes regularan esa vigilancia calibrando entre la confianza y el control. Lo importante es que la revisión del cumplimiento de horarios, tanto en defecto, como en exceso, se adapte a cada persona, y que sea ese Responsable quien la realice. No, nada de Oficinas de Personal para adoptar decisiones (salvo negligencias flagrantes), sino tender a que cada equipo se autogestione a través del liderazgo del Responsable.

Así, el Control Horario será una herramienta, y el impacto de su existencia dependerá del uso que se le dé desde la organización, sea a nivel corporativo o a nivel de gestores de personas.

Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:

Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía“necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar 60 horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos, bastante menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.

Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?

La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.

En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos irán ocurriendo situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho a.m; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.

Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.

En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. Pero aún es pronto, y la revolución es enemiga de la evolución, así que aún nos queda un tiempo de convivencia entre la confianza o autogestión y el control o disciplina.