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La gestión de las expectativas (I Parte)

Se le pide al buen jefe que sea un gran motivador. “Sólo serás líder si consigues que tu equipo esté motivado”. Hay cientos de teorías sobre la motivación, pero qué duro es el día a día, cuánta diferencia entre teoría y práctica, qué distancia entre la estrategia y la operativa.

Normalmente, se lanza formación e información sobre técnicas que mantengan y aumenten la motivación de las personas que desean superarse, que buscan labrarse un futuro profesional, basado primero en el desarrollo y después, como consecuencia necesaria, en la promoción.

Son técnicas que propugnan una adecuada gestión de las expectativas y que se basan en dar lo que la persona quiere con las dosis ajustadas a su momento profesional y al momento de la empresa.

Pero… ¿cómo se motiva a las personas que no se incluyen en ese colectivo?

Antes de nada, diré que no me parece justo asignar toda la responsabilidad de la motivación al jefe-líder. Nadie habla de que cada cual somos dueños de nuestro propio estado de ánimo, salvo patologías (hoy en día más habituales que antaño: depresión, angustia, ansiedad, estrés, síndrome del quemado, etc.). Sí, cada uno debemos venir motivados de casa y desde ese estado, el jefe-líder tendrá éxito en la medida en que no desmotive. El gran líder (oficio más bien difícil) elevará el listón, seguro, pero los buenos líderes muy pronto son llamados a ejercer misiones más altas… y se van. En la oficina, en el taller, en la tienda… no están los grandes líderes, sino buenos jefes-líderes que lo hacen lo mejor que saben, pueden y les dejan.

¿Quién enseña a gestionar en el día a día las expectativas de los no ambiciosos?

Los más comunes de los humanos, aquéllas personas que solemos calificar con el adjetivo tan socorrido de “normales”, pretenden tener un trabajo cómodo, adecuadamente pagado y que les ayude a sentirse integrados en un entorno social desde lo laboral. Es decir, no quieren más formación, ni más desarrollo, ni pretenden cobrar más a costa de promociones o ascensos que suelen implicar esfuerzos que no están dispuestos a asumir. Admitirán lo que la empresa les proponga, quizá con algún reniego, si no supone gravamen o pérdida sobre alguna de las tres características que buscan en su trabajo: comodidad, sueldo e integración.

¿Podemos pedirles más?, ¿debemos pedirles más? Una empresa, área o departamento lleno de ambición se va convirtiendo en una bomba de relojería, que debe ir estallando poco a poco para causar el menor daño posible.

Verbigracia: cualquier consultoría de renombre, donde se propugna esa ambición profesional, ya en la selección, para ir preparando esa bomba que nunca (o casi nunca) llega a estallar, porque se descomprime con la salida de los profesionales que van sobrando, es decir, los que han alcanzado una descompensación entre edad y carrera conseguida, entre otros. En una empresa, área o departamento es necesario que existan personas que hacen bien su trabajo, sin más, que ayuden a cumplir objetivos en un ritmo adecuado a sus preferencias y generalmente equilibrado con “lo que me dan, doy”. Se convierten en los catalizadores de los resultados, por lo que hay que darles la importancia que merecen, un trato delicado y justo, que quizá simplemente deba componerse de “caricias” verbales, de palmada en el hombro, de potenciar la tercer a característica que buscan: sentirse integrados… y válidos, sin tiritas ni palabras fatuas, porque son los que antes van a detectarlas…

No hay que pedirles mucho más, ni tampoco darles mucho más. Buscan el equilibrio y hay que darles equilibrio….

Pensemos también en ellos y también crecerán con ellos los resultados.

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¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:
Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!
Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!
¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encías’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.
Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…
¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo. Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.
Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).
Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:
— “Usted tiene capacidad de liderazgo”,…según se desprendía de los informes que poseían en la Central.
Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.
—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”
A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.
— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.
— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica, etc.”.
— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”
— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.
– “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado..
Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.
El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar algunos con los años algunas claves sobre el liderazgo.
Para él lo más importante para ser un líder es saber Preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

EAR (oreja en inglés)

Érase una vez una señora muy ducha en cuestiones de Recursos Humanos llamada Maribel.  Psicóloga ella, fue nombrada directiva en un momento en que su empresa, a la que se había incorporado hacía cuatro años, se encontraba en un proceso de fusiones y adquisiciones.  Recibió el apoyo tácito de la Dirección General para implantar nuevas formas de hacer las cosas y se puso a ello con mucho empeño.

En primer lugar, remodeló su área con personas de perfil adecuado a la situación de cambio.  Llegaron traídas de consultoría (fichajes externos), también de otros departamentos de la empresa y de la propia dirección de Recursos Humanos, siempre y cuando cumplieran con los requisitos exigidos: capacidad de trabajo, ilusión por un proyecto nuevo y conocimientos en gestión de personas.

Maribel se encorajinó con su nuevo reto.  En sus objetivos personales (además de los empresariales), incluyó el diseño e implantación de unos cuantos planes, varios, muchos… nada menos que catorce, desde la gestión del conocimiento hasta la renovación de plantilla, pasando por el nuevo modelo cultural, la estrategia de la formación, el desarrollo directivo o la medición del capital intelectual, entre otros.  Su gente le respondía con entrega porque encontraba en su líder compromiso, apoyo, mentalidad ganadora (frente a la anterior cultura)… y perspectivas de promoción y desarrollo en las futuras estructuras que nacieran de la reorganización.

Se convirtieron en un EAR, según los bautizó Maribel, un Equipo de Alto Rendimiento, que era capaz de innovar, de diseñar, de influir y de implantar sin dedicarse a otra cosa que vivir para el proyecto.

Maribel era hábil en la aplicación de técnicas de motivación, que individualizaba en cada momento a cada persona de su equipo, según necesidades emocionales particulares.  Detectaba hábilmente los roces, los cansancios, los despistes, la desilusión… y tan pronto ejercía de conciliadora como de madre protectora o maestra en la gestión de voluntades.  Aquellas personas fueron aumentando su compromiso con el proyecto en función de las dosis que recibían de la medicina necesaria, hasta convertirse en apóstoles de la causa como si de ellos dependiera la salvación del mundo, que no era otra cosa que la extensión de la nueva cultura.

Y pasaron meses, meses, meses…

La habilidosa líder no recibía la respuesta esperada de la organización.  Esas nuevas formas de gestionar quedaban en palabras biensonantes o en voluntades restringidas por los demonios conservadores.  Ganaban terreno los dinosaurios y el líder de la líder cuestionó los planes elaborados.  Los liderados de la liderada comenzaron a recibir señales de derrota y preguntaron a su jefa.  Maribel aumentó la aplicación de las técnicas motivadoras hasta llevarlas a la sutil tergiversación de la verdad, a los premios salpicados en forma de golosinas y a las promesas de grandes tiempos venideros, donde cada uno podría ser ganador de una recompensa superior al esfuerzo desplegado.  La mayoría le creyó; unos pocos vieron el color del gato.

Maribel continuó la cruzada embarcando a sus apóstoles en una lucha sin cuartel contra las rémoras que impedían la aplicación de la verdad.  Y ya no surtían efecto esas benditas técnicas motivadoras, cada vez se hacía más palpable la manipulación que la líder quería aplicar frente al fracaso del proyecto.  El EAR perdía la cohesión, nacían las rencillas, chocaban las ambiciones no cumplidas y cada uno de sus componentes se descolgaba de la sinergia para caer en una defensa individual de su derecho a la recompensa, aun a costa de sus compañeros en la guerra.

La señora ducha en cosas de Recursos Humanos fue invitada a desembarcar.  Se marchó con los bolsillos repletos de promesas sin cumplir.  Los miembros de su equipo viajaron por la depresión, o desertaron, o se esparcieron por otros lares… la mayoría enjugándose las lágrimas y emitiendo quejas al viento;  unos pocos suspiraron.