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La gestión de las expectativas (I Parte)

Se le pide al buen jefe que sea un gran motivador. “Sólo serás líder si consigues que tu equipo esté motivado”. Hay cientos de teorías sobre la motivación, pero qué duro es el día a día, cuánta diferencia entre teoría y práctica, qué distancia entre la estrategia y la operativa.

Normalmente, se lanza formación e información sobre técnicas que mantengan y aumenten la motivación de las personas que desean superarse, que buscan labrarse un futuro profesional, basado primero en el desarrollo y después, como consecuencia necesaria, en la promoción.

Son técnicas que propugnan una adecuada gestión de las expectativas y que se basan en dar lo que la persona quiere con las dosis ajustadas a su momento profesional y al momento de la empresa.

Pero… ¿cómo se motiva a las personas que no se incluyen en ese colectivo?

Antes de nada, diré que no me parece justo asignar toda la responsabilidad de la motivación al jefe-líder. Nadie habla de que cada cual somos dueños de nuestro propio estado de ánimo, salvo patologías (hoy en día más habituales que antaño: depresión, angustia, ansiedad, estrés, síndrome del quemado, etc.). Sí, cada uno debemos venir motivados de casa y desde ese estado, el jefe-líder tendrá éxito en la medida en que no desmotive. El gran líder (oficio más bien difícil) elevará el listón, seguro, pero los buenos líderes muy pronto son llamados a ejercer misiones más altas… y se van. En la oficina, en el taller, en la tienda… no están los grandes líderes, sino buenos jefes-líderes que lo hacen lo mejor que saben, pueden y les dejan.

¿Quién enseña a gestionar en el día a día las expectativas de los no ambiciosos?

Los más comunes de los humanos, aquéllas personas que solemos calificar con el adjetivo tan socorrido de “normales”, pretenden tener un trabajo cómodo, adecuadamente pagado y que les ayude a sentirse integrados en un entorno social desde lo laboral. Es decir, no quieren más formación, ni más desarrollo, ni pretenden cobrar más a costa de promociones o ascensos que suelen implicar esfuerzos que no están dispuestos a asumir. Admitirán lo que la empresa les proponga, quizá con algún reniego, si no supone gravamen o pérdida sobre alguna de las tres características que buscan en su trabajo: comodidad, sueldo e integración.

¿Podemos pedirles más?, ¿debemos pedirles más? Una empresa, área o departamento lleno de ambición se va convirtiendo en una bomba de relojería, que debe ir estallando poco a poco para causar el menor daño posible.

Verbigracia: cualquier consultoría de renombre, donde se propugna esa ambición profesional, ya en la selección, para ir preparando esa bomba que nunca (o casi nunca) llega a estallar, porque se descomprime con la salida de los profesionales que van sobrando, es decir, los que han alcanzado una descompensación entre edad y carrera conseguida, entre otros. En una empresa, área o departamento es necesario que existan personas que hacen bien su trabajo, sin más, que ayuden a cumplir objetivos en un ritmo adecuado a sus preferencias y generalmente equilibrado con “lo que me dan, doy”. Se convierten en los catalizadores de los resultados, por lo que hay que darles la importancia que merecen, un trato delicado y justo, que quizá simplemente deba componerse de “caricias” verbales, de palmada en el hombro, de potenciar la tercer a característica que buscan: sentirse integrados… y válidos, sin tiritas ni palabras fatuas, porque son los que antes van a detectarlas…

No hay que pedirles mucho más, ni tampoco darles mucho más. Buscan el equilibrio y hay que darles equilibrio….

Pensemos también en ellos y también crecerán con ellos los resultados.

¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:
Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!
Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!
¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encías’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.
Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…
¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo. Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.
Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).
Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:
— “Usted tiene capacidad de liderazgo”,…según se desprendía de los informes que poseían en la Central.
Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.
—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”
A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.
— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.
— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica, etc.”.
— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”
— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.
– “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado..
Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.
El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar algunos con los años algunas claves sobre el liderazgo.
Para él lo más importante para ser un líder es saber Preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

Arribistas

Hay especies raras (o no tan raras) de directivos que se llenan de símbolos de estatus para vanagloriarse en su posición y que miran con ganas de compadreo solamente hacia arriba o con desprecio para los lados.  Ya antes de ser nombrados visten con traje azul o gris, camisa clara y corbata oscura.  Les cuesta acertar con el calzado, porque suelen usar los llamados zapatones, con suela gorda de goma, y con los calcetines, normalmente blancos o con rombos.  En fin de semana, después de ahorrar comiendo perritos calientes de lunes a viernes, acuden a los clubes coquetos de la ciudad para dejar huella, cara y nombre que en un futuro les permita hacer una llamada a alguien importante para preguntarle  “y de lo mío, ¿qué?”.

Siempre hay incautos que los miran como gente de valor, deslumbrados por su verborrea y su capacidad para el peloteo encubierto.  Incluso hay papás que los ven como ‘buenos partidos’ para sus hijas.  Se deshacen en palabrería empalagosa y suelen conseguir lo que quieren o algo parecido.

Cuando ocupan su sillón, se afanan en llamar a sus amistades más afines, por un lado, para confirmarles que sus pretensiones se han visto colmadas (de momento, que luego habrá más) y, por otro lado, a sus enemigos más acérrimos, para darles con un canto en los dientes.

Pululan por el edificio de la empresa sin quitarse la americana, bien pertrechados ahora bajo trajes de marca, zapatos de tafilete y camisas de algodón egipcio con doble puño que sujetan los gemelos.  Algún hortera hasta se pone pañuelo a juego con la corbata en el bolsillo frontal de la americana.

El primer día de su asunción, congregan a sus subordinados en su propio despacho y, sin levantarse de la silla, mirando desde abajo con desprecio encubierto, hacen ver que no se habían dado cuenta de que estaban ahí, se levantan sonrientes y van estrechando la mano a cada uno de los asistentes, soltando las frases que aprendieron en alguna materia del máster internacional de dirección de empresas:

“Estoy supercontento de que forméis parte de mi equipo”.

“Os daréis cuenta de cuánto me gusta que colaboremos para hacer el trabajo entretenido, interesante y productivo”.

“Si ya me lo decía mi madre: Hijo mío, trata bien a la gente y  te tratarán bien a ti”.

“Conseguiremos cosas espectaculares, ya veréis”.

Y poco a poco, como quienes están cargados de tareas muy importantes, irán empujando en la espalda a los más cercanos a la puerta para sacarlos suavemente al pasillo.  Cuando ya arrastren al último:

“Pronto tendremos otros contactos, otras reuniones como ésta, intercambios de opiniones y recomendaciones.  ¡Somos un equipo!, no lo olvidéis”.

Se dedicarán a buscar aquel que más trabaja y que más sabe, o ambas cualidades a la vez, y lo llenarán de trabajo, de responsabilidades delegadas, de objetivos “megaguays”, novedosos y “parasimpetáticos”, de tal manera que haya contenido consistente en el departamento y nadie les pueda decir que no se preocupan por la empresa.  ¡Oh, oh!.

Una vez confeccionadas las tarjetas y sustituida la placa en el puerta del despacho, desaparecerán periódicamente, alegando reuniones con la alta dirección, para ir abonando el campo del próximo ascenso.  Siempre que se van cierran con llave.

Llegarán más tarde y se irán más pronto, no por cuestión de holgazanería, sino para no juntarse en el ascensor con personas que no pertenecen a su rango social, con quienes las conversaciones les resultan insulsas.  No saludan a inferiores por el pasillo.

Cuando lleguen al poder otros diferentes de su cuerda, los despedirán con varios millones de euros y algunos se colocarán en distintos Consejos de Administración o en alguna Dirección General de un Ministerio menor.