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La gestión de las expectativas (III Parte)

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien. En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones. ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?

Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas. Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud. Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial. De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.

Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refiriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior. Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección. Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.

De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades. Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir. Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar. Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.

Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe… No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400€, hay que matizar la oferta. La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición.

He escrito concreción de expectativas. No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común. Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?

Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de élite con algunos agentes de movilidad de urbana. Pues eso, que la realidad es tozuda.

La gestión de las expectativas II

Hablábamos en el post pasado de cómo gestionar las expectativas de las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables: la Ambición y la Capacidad. A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión. La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la correlación entre las dos variables: la AMBICIÓN (Am) y la CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento. Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación. En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores. Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra. Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.

Sobre bajar la ambición…oh… Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! Hablemos de los ambiciosos sin capacidad. Menudo peligro nos amenaza, Sancho.

Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia y en la ordenada una para el volumen de trabajo o actividad. Refiriéndose a un compañero nuestro, decía: “Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio – y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado-, que me llena de papeles y papeles, que me llama a todas horas, que me roba el tiempo sin control ni conocimiento…Hay que alejarlo, darle tareas imposibles, que las asume sin darse cuenta y así lo espanto por meses y meses. Prefiero los de aquí – señalando el cuadrante superior izquierdo-, que los de aquí -cuadrante inferior derecho-. De éstos hay muy pocos -decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.

¡Ja!-”. Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad y que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, ‘oséase’ cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwana” a las peticiones del ‘superjefe’ a quien reporta, el cual sonríe satisfecho… en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia. A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.

Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje. Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente. ¡Qué desastre!

Los méritos (IV parte y final)

En este post hablaré sobre los resultados y sobre la necesidad de desarrollar una dirección de personas basada en objetivos; un sistema de gestión que necesita voluntad directiva y la integración de herramientas que faciliten la medición del trabajo tomando en cuenta, además de los resultados, las capacidades y el esfuerzo de cada persona.

Con esto, termina la serie “Los méritos” en la que he quiero reflexionar sobre los aspectos que deben observar las empresas para recompensar con equidad el trabajo de quienes componen su capital humano.


Resultados… resultados como la obtención de finalizaciones útiles a la empresa mediante la aplicación de las capacidades y de los esfuerzos. Reitero la frase del capítulo primero de esta serie: sin resultado positivo es difícil encontrar meritoria una acción… no debería tenerse en cuenta para colocarla en el haber de la persona evaluada.

Estos resultados son imprescindibles, tendrá mérito quien los obtenga, para lo cual hay que medirlos, naturalmente; es necesario preparar un sistema de dirección por objetivos, de tal manera que cada persona disponga de una herramienta de medición (ajena, de la empresa, y propia) que le permita saber si está siendo rentable, lo que, como fin último, significaría obtener resultados. Ese sistema de gestión debe cumplir con los requisitos básicos que no detallo porque no es objeto de este artículo, pero lo menciono porque una medición de resultados como mérito siempre debe ir diseñado métodos enfocados a la equidad (si no, maldito sistema).

Ya tenemos los tres grandes méritos definidos: capacidad, esfuerzo y resultados. Los tres son necesarios para tomar decisiones sobre las personas. Son datos que debería contener el “expediente de personal” moderno, los aspectos que desde las áreas de Desarrollo de Personas se pondrían a disposición de los directivos para basar en dicha información las decisiones sobre ascensos, promociones, premios, aumentos salariales, asignación de responsabilidades, inclusión en equipos de proyecto, asignación a planes de desarrollo…

Desde mi punto de vista, no deberían existir otros ingredientes que avalaran, justificaran y orientaran los premios en una organización empresarial. Y si además, se consigue de ellos una buena divulgación, apoyada por los altos directivos, que los incluya como “comportamientos de empresa” (es decir, que no se convierta en una de “esas cosas que hacen las chicas de Recursos Humanos”), estaremos empezando a crear lo que se ha dado en llamar la cultura del mérito.

La cultura de una empresa se configura por infinidad de ingredientes base y aderezos. Entre ellos, destaca la gestión de las personas, y como factor determinante, la fijación de qué se considera mérito para ser incluido en el grupo, primero, y reconocido, después. Cada vez hay más empresas que han generado retahílas de documentos para comunicar y explicar estas cosillas tan importantes, a veces con impresionantes despliegues de medios al efecto… lo que está muy bien porque durante un tiempo coloca a la organización en las listas de empresas más deseadas para trabajar. Más allá de ese tiempo, mantenerse en ellas será cuestión de coherencia. Siempre termina sabiéndose qué empresa potencia la movilidad, por ejemplo, en su Política de Recursos Humanos, como un comportamiento valorable… pero, en cambio, promociona a quien se ha quedado quietito por años, pegado a su jefe para ir acercándose ladinamente a la silla vacante cuando él no esté.

En la mente de todos están esas empresas que venden imágenes en sus publicidades donde sugieren la existencia de planes internos que hacen la vida mejor a sus empleados, que tienen en cuenta los méritos para premiar… En fin, el uso que cualquier consultoría propone cuando está diseñando las grandilocuentes políticas… Y en la experiencia de todos están los comentarios de esos mismos empleados, utilizados en esas publicidades, que te cuentan cómo de lo dicho nada, y que lo que menos cuenta en su excelente empresa es la opinión de los trabajadores, que los méritos se miden en razón del tamaño o de la cantidad de las pelotas… y más comentarios anticulturales.

Siempre termina sabiéndose cuál es la cultura de una empresa, cuáles son los méritos que potencia, porque entre la gente funciona la noticia oficiosa con más credibilidad que los paneles de vinilo…

Los resultados, cómo medirlos, cómo plantearlos, resultados cruzados, objetivos

Los méritos en la cultura de la empresa.

Y el incuestionable y más importante se agrupa con el nombre de resultados, en el que se trata de obtener respuestas útiles a la aplicación de las capacidades y los esfuerzos. Ni gran capacidad y ni gran esfuerzo son garantía de conseguir el valor deseado… por lo tanto, sin resultado es difícil encontrar meritoria un acción.

Los méritos (II)

Este post es el segundo capítulo de la serie “Los méritos”, que tiene como fin analizar aquellos aspectos que las empresas deben observar para recompensar con equidad el trabajo de las personas que componen su capital humano.
Nos centramos en tres aspectos: las capacidades, el esfuerzo y los resultados; siendo ‘las capacidades’ el tema a tratar en profundidad en esta ocasión.


La capacidad es una característica que confiere a su poseedor posibilidad para el buen ejercicio de algo. ‘Ser capaz de’ implica potencialidad para realizar la acción requerida. Parece evidente que “ser más capaz que otros” es un mérito, una diferenciación que debe ser tenida en cuenta para reconocer o recompensar.

Lo difícil es la medida de esa capacidad.

Si una persona es experimentada, y lo ha demostrado aplicando sus capacidades con resultados positivos, resulta una medida casi directa. En este caso, dentro de las técnicas de gestión de personas, diríamos que es competente, porque ha sido posible observar sus comportamientos para valorarlos en función del éxito obtenido. Pueden ser competencias genéricas o técnicas, es decir, aplicando habilidades de gestión (comunicación, negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente…) o conocimientos tales como análisis contable, canalización de fluidos, diseño de estructuras o estadísticas de proceso… es decir, los necesarios para realizar acciones complejas dentro de un puesto de trabajo específico.

Pero una de las funciones de empresa es saber detectar el potencial, las capacidades latentes que existen en su plantilla, para lo cual existen metodologías que garantizan éxito en la detección. En este caso, se trataría de encontrar cantera de futuro, entendiendo su potencial como mérito para encuadrar a la persona en programas de formación y desarrollo, generalmente muy costosos, y que, si son superados, se pronostican amplias posibilidades de recompensa con el acceso a funciones de responsabilidad.

Dentro de las capacidades, hay que incluir los conocimientos, que se acreditan generalmente por las titulaciones, aunque no en exclusiva. Es habitual que para acceder a posiciones directivas se requiera título universitario, superior en su mayoría, y acompañado de varios másteres si es posible. La realidad indica que nada de esto es imprescindible. Quien los posee tiene más probabilidad de gestionar mejor, pero no es garantía sine qua non. Entendámoslo como predictor, pero que tampoco sirva para excluir a quien no los tiene, porque la experiencia da más conocimiento que la universidad.

Hay otros conocimientos que deben considerarse como méritos por su valía al poder aplicarse en varios entornos: los idiomas, aunque la empresa no sea multinacional, puesto que el acceso a documentación técnica o los sondeos para exportación pueden requerir ese conocimiento. Por otro lado aparece la informática, cada día más considerada como sobrentendida en la currícula, pero que es necesario acreditar, por su impacto relevante en el desempeño habitual.

De la experiencia obtenida, ya incluida en el apartado competencial, cobra mayor importancia la que se ha buscado por uno mismo (aunque esto es anticipo del siguiente artículo, referido al esfuerzo), y que proporciona conocimientos o habilidades añadidos, como por ejemplo, la gestión de la diversidad (si hay contactos interculturales), el dominio de la incertidumbre o la resistencia al desarraigo (si hay movilidad al extranjero), la tolerancia a la presión…

Y quedaría por tratar los rasgos de personalidad, que son difícilmente modificables, pero que en determinados puestos es necesario observar como mérito o requisito, así sea, por ejemplo, la energía personal, el empuje, cualidades intelectuales…

Este tipo de capacidades aquí expresadas deben ser tenidas en cuenta a la hora de valorar a una persona para decir “sí tiene méritos” y entonces aplicarle métodos de recompensa. “Ser capaz” es un valor incuestionable, que es obligatorio detectar, documentar y gestionar, y de ser posible, a corto o medio plazo, haber desarrollado en función de la demanda individual y organizativa para responder ante la necesidad de encontrar personas válidas para dar valor, valga la redundancia.