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Aprender a pensar

Le voy a contar una anécdota que se atribuye a dos premios Nobel por sus hallazgos sobre la estructura del átomo. Es una leyenda urbana y quizá no sea cierta, pero encierra una interesante moraleja, por lo que al menos sirve a modo de parábola.


Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado a un problema de física, pese a que el muchacho afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada.
Profesores y estudiantes acordaron pedir el arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen y decía: “¿Cómo mediría usted la altura de un edificio con un barómetro?”.

El estudiante había respondido:
– Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la altura del edificio.

La respuesta era correcta, pero en la resolución no aplicaba las características propias del barómetro, si no las de cualquier objeto que hiciera de plomada.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera a la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas.

Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba, escribió la siguiente respuesta:
“Tomo el barómetro y lo dejo caer a la calle desde la azotea del edificio. Mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la formula de la caída libre y así obtengo la altura del edificio”.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar.

Le dio la nota más alta y lo despidió.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

– Bueno – respondió – hay muchas respuestas. Por ejemplo, tomas el barómetro en un día soleado y mides su altura y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos fácilmente la altura del edificio.

–Perfecto –le dije– ¿y hay otra solución?

–Si –contestó– éste es un procedimiento muy elemental para medir un edificio, pero también sirve. Tomas el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro en la pared y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura.

–Es un método muy directo, por supuesto.

–Y si lo que se quiere es un procedimiento más sofisticado, puedes atar el barómetro a una cuerda, lo descuelgas desde la azotea hasta la calle y lo mueves como si fuera un péndulo. Así puedes calcular la altura midiendo su período de oscilación.

– En fin, –concluyó– existen otras muchas maneras, pero, probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa de la portera. Cuando abra, decirle: “Señora portera, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.

En ese momento de la conversación, le pregunte si no conocía la respuesta convencional al problema: la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos.
– Ciertamente la conozco, pero durante mis estudios, los profesores han intentado enseñarme a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922.

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EAR (oreja en inglés)

Érase una vez una señora muy ducha en cuestiones de Recursos Humanos llamada Maribel.  Psicóloga ella, fue nombrada directiva en un momento en que su empresa, a la que se había incorporado hacía cuatro años, se encontraba en un proceso de fusiones y adquisiciones.  Recibió el apoyo tácito de la Dirección General para implantar nuevas formas de hacer las cosas y se puso a ello con mucho empeño.

En primer lugar, remodeló su área con personas de perfil adecuado a la situación de cambio.  Llegaron traídas de consultoría (fichajes externos), también de otros departamentos de la empresa y de la propia dirección de Recursos Humanos, siempre y cuando cumplieran con los requisitos exigidos: capacidad de trabajo, ilusión por un proyecto nuevo y conocimientos en gestión de personas.

Maribel se encorajinó con su nuevo reto.  En sus objetivos personales (además de los empresariales), incluyó el diseño e implantación de unos cuantos planes, varios, muchos… nada menos que catorce, desde la gestión del conocimiento hasta la renovación de plantilla, pasando por el nuevo modelo cultural, la estrategia de la formación, el desarrollo directivo o la medición del capital intelectual, entre otros.  Su gente le respondía con entrega porque encontraba en su líder compromiso, apoyo, mentalidad ganadora (frente a la anterior cultura)… y perspectivas de promoción y desarrollo en las futuras estructuras que nacieran de la reorganización.

Se convirtieron en un EAR, según los bautizó Maribel, un Equipo de Alto Rendimiento, que era capaz de innovar, de diseñar, de influir y de implantar sin dedicarse a otra cosa que vivir para el proyecto.

Maribel era hábil en la aplicación de técnicas de motivación, que individualizaba en cada momento a cada persona de su equipo, según necesidades emocionales particulares.  Detectaba hábilmente los roces, los cansancios, los despistes, la desilusión… y tan pronto ejercía de conciliadora como de madre protectora o maestra en la gestión de voluntades.  Aquellas personas fueron aumentando su compromiso con el proyecto en función de las dosis que recibían de la medicina necesaria, hasta convertirse en apóstoles de la causa como si de ellos dependiera la salvación del mundo, que no era otra cosa que la extensión de la nueva cultura.

Y pasaron meses, meses, meses…

La habilidosa líder no recibía la respuesta esperada de la organización.  Esas nuevas formas de gestionar quedaban en palabras biensonantes o en voluntades restringidas por los demonios conservadores.  Ganaban terreno los dinosaurios y el líder de la líder cuestionó los planes elaborados.  Los liderados de la liderada comenzaron a recibir señales de derrota y preguntaron a su jefa.  Maribel aumentó la aplicación de las técnicas motivadoras hasta llevarlas a la sutil tergiversación de la verdad, a los premios salpicados en forma de golosinas y a las promesas de grandes tiempos venideros, donde cada uno podría ser ganador de una recompensa superior al esfuerzo desplegado.  La mayoría le creyó; unos pocos vieron el color del gato.

Maribel continuó la cruzada embarcando a sus apóstoles en una lucha sin cuartel contra las rémoras que impedían la aplicación de la verdad.  Y ya no surtían efecto esas benditas técnicas motivadoras, cada vez se hacía más palpable la manipulación que la líder quería aplicar frente al fracaso del proyecto.  El EAR perdía la cohesión, nacían las rencillas, chocaban las ambiciones no cumplidas y cada uno de sus componentes se descolgaba de la sinergia para caer en una defensa individual de su derecho a la recompensa, aun a costa de sus compañeros en la guerra.

La señora ducha en cosas de Recursos Humanos fue invitada a desembarcar.  Se marchó con los bolsillos repletos de promesas sin cumplir.  Los miembros de su equipo viajaron por la depresión, o desertaron, o se esparcieron por otros lares… la mayoría enjugándose las lágrimas y emitiendo quejas al viento;  unos pocos suspiraron.

El carné de jefe

En un comentario de respuesta a mi colega Santiago Barrero en el blog de nuestra red social, hago mención a un posible Carné de Jefe como respuesta al riesgo que implica el ejercicio de tal función. En esta columna, hemos hablado en varias ocasiones de las circunstancias que ocurren en el ejercicio de la “jefatura”, “conducción”, “dirección” o “liderazgo”, incluso atribuyéndole características de factor de riesgo laboral, así como reflejando la poca o nula importancia que se da a los nombramientos, quizá pensando que cualquiera puede ser jefe con tal de que le asignen los galones.

Tener responsabilidades sobre un equipo de personas implica manejar personas, elementos susceptibles de recibir daño; en algunos casos, habría que identificar tales elementos con etiquetas de “alto riesgo emocional”, “su uso implica posibles consecuencias físicas”, “preservar con especial atención” o “désele conversación a menos una vez a la semana”. Serían frases “R” o frases “S” equivalentes a las que se refieren a las sustancias peligrosas, pero no tanto por su toxicidad propia, sino por el cuidado con el que hay que tratarlas debido a dos cuestiones: su descomposición y, por tanto, su inaplicabilidad para la función establecida, o el gran valor que aporta, con el subsiguiente riesgo de manejarlo mal y perderlo.

En el indicado comentario, hago analogía de conducir personas con conducir vehículos como actividad que puede generar accidentes de graves o fatales consecuencias. De ahí la idea del “carné”… pero también podría equipararse a la habilitación para ejercer actividades complejas y que requieren un diploma específico, aprobado por la Administración. ¿Sería posible una carrera universitaria de “jefe”, con su titulación al efecto? ¿O quizá un examen sofisticado que demuestre conocimientos en la materia? ¿Se podría exigir este requisito homologado en la persona que desee ostentar tal función y/o condición?

No estaría de más. Incluso con renovaciones y ampliaciones según el impacto del puesto a cubrir.

Ser un mal jefe, consecuencia mayoritaria de una mala selección para el cargo, puede acarrear nefastas implicaciones en los recursos a su cargo, desde los económicos, a los técnicos y, sobre todo a los humanos. Y los humanos son personas que a su vez, tienen otras actividades y otras ocupaciones (vida), cuestión que no suele ocurrir con el resto de los recursos asignados. Igualmente, los otros recursos no sienten.

Estoy seguro de que usted conoce algún caso parecido a éstos:

– Una persona fallecida por infarto fulminante al ser mal-tratado por su jefe o su empresa (que no deja de ser una confederación de jefes).

– Una persona con soriasis (mal menor) ocasionada por el miedo a ser despedido, causada por el jefe como amenaza porque no sabe ejercer la autoridad de otra manera.

– Una persona que ha sufrido un ictus por ser promovido a un puesto que superaba sus capacidades…

Y sólo pongo tres casos, con variopintas consecuencias… pero haber más, haylos.

Se trata de diseñar ese carné o diploma habilitante para conducir, dirigir o liderar personas, que suponga convencernos de que al nombrar a alguien como ‘Jefe de Algo’ estamos asignando una alta responsabilidad que requiere la verificación fehaciente de que se está capacitado para ella. El título de la especialidad (de Algo) siempre aparece como exigencia o requisito indispensable, pero el del cargo… Ser responsable de un equipo de personas, y más si es responsable de responsables de equipos de personas obliga a determinadas capacidades cuya carencia puede provocar daños irreparables. Que no ocurra, por favor. ¿De acuerdo?

El vividor

Martín fue alguien importante en su empresa.  Ahora ronda los 55 años y vive como un marqués, supuestamente hasta la jubilación.  Está esperando que alguna multinacional los absorba para buscar un acuerdo de baja incentivada o prejubilación generosa.

Dudo si la actitud de Martín es admirable o reprochable.

Lo ficharon de la empresa de enfrente hace unos veinte años para convertirlo en un importante directivo, pues apuntaba alto en su evolución.  Esa empresa de enfrente tuvo su absorción correspondiente en aquella época y llevó su corporación a otra ciudad.  Así, Martín se postuló ante un cazatalentos, que inmediatamente lo presentó a su empresa actual.  Con dos entrevistas, pasó a ocupar un puesto de mando superior, casi ya fuera de convenio, para sustituir al director de su especialidad no más allá de cuatro años después, si el hombre se jubilaba a los sesenta y cinco previstos.

Un año y medio antes de que ocurriera esta efemérides, cerraron otra empresa del grupo y trajeron a la corporación a varios directivos que no quisieron despedir.  Uno de ellos fue colocado por el director general como colega de Martín en funciones y en organigrama.  Partieron el trabajo por la mitad.

Martín, en cierto modo, es ingenuo.

Según me contaron, trabajó codo a codo en esa situación sin importarle lo que pudiera pasar a su alrededor.  Le confiaron la ejecución de proyectos importantes, ascendía en prestigio y le consolidaban su posición de reemplazo.  Se envaneció.  Se lo creyó… se volvió un arrogante, vamos.  Con inteligencia, claro está, sin que se notara en ciertos ámbitos, es lo que pretendía… pero parece ser que sus dotes de actor no se correspondían con sus buenas aptitudes profesionales.  El colega actuó.  Se fue colocando al lado de una directora staff que influía en las decisiones del Consejo de Administración incluso por encima del propio director general, sin ruido, bajo mano, con acciones de espía y confidente…  El colega lo hizo muy bien.

Ese director veterano a sustituir alargó un par de añitos su actividad laboral y, a los 67, como buen anticipador de la propuesta Zetapé, tomó las de villadiego con un sustancioso premio de jubilación.  Martín esperaba su nombramiento.

Martín esperaba su nombramiento…  Martín esperaba su nombramiento y no venía.  Su colega trabajaba en ese retraso con su directiva benefactora.  Consiguió que el director general, sin dar fe de sus actos, los colocó a prueba en un entorno competidor, liderando proyectos de igual importancia a modo de prueba selectiva para decidir quién de los dos ocuparía la vacante. 

Martín metió la pata… se dedicó a trabajar.  El colega encontró un buen equipo donde delegar, proporcionado por su mecenas, y extendió sus hilos incluso más allá del Consejo de Administración.  Se preocupó de potenciar y subir el sueldo al hijo más bien torpe del consejero que más gritaba.  Mientras, Martín, bandeándose entre el distrés y el eustrés se equivocaba en varias decisiones que hicieron perder dos importantes clientes.

Ascendieron al colega.

El colega no quiso aprovechar la valía de Martín.  Lo consideró un adversario vencido, pero no consiguió que el director general lo despidiera ni lo trasladara… así, que con cara de niño bueno, lo mantuvo en su equipo dándole trabajos menores.

Una vez que Martín espabiló, después de buenas dosis de ansiolíticos, antidepresivos, terapias y batacazos… logró su estado actual: viviendo como en el limbo, haciendo como que trabaja, robando minutos al horario, y convirtiéndose en experto en bolsa gracias al análisis online que realiza en Internet siguiendo. La propia empresa le paga una Blackberry y su conexión a la red. 

Así lleva cinco años sin visos de cambiar…  Hasta le suben el sueldo y todo.

Comportamientos de la fauna trepadora

Hay personajes muy peculiares en la fauna empresarial, sobre todo entre aquellas especies que pretenden evolucionar siguiendo la teoría Darwiniana, es decir, que se comportan con el ritual de de imitación basado en los simios, comportamientos que aún nos deben quedar a lo humanos de nuestra ancestral ascendencia.

Es sabido que en algunos manuales para evolucionar hacia los rangos directivos de la especie empresarial se anima a seguir el modelo dado por quienes ocupan esos puestos.  Y hasta hubo algún intento de gurú para presentarlo como una tendencia de ésas que tienen buen marketing en boca de aspirantes a revolucionarios: la dirección por modelos, si bien no referida a esos delgaditos seres que pueblan las pasarelas marcando un contoneo que al espectador inexperto le provoca dolor articular.

El uso del vocablo ‘modelo’ se equipara al término ‘ejemplo’ en el significado de referencia a seguir o imitar.  Un directivo ejemplar es el que se comporta siguiendo modelos de comportamiento imitables por su efectividad (siempre entendida según la cultura de la empresa).

Pero lo sorprendente, a veces divertido, a veces despreciable, es la imitación por la imitación, siguiendo el dicho: “Debes comportarte como si ya lo fueras (jefe o directivo)”.  Los ambiciosos superficiales, no necesariamente de  la especie de los pelotas, se fijan en una lista de aspectos que les parecen imprescindibles para que los de arriba posen en ellos su mirada, para que los de al lado los vean como rivales difíciles y para que los de abajo ya los traten como si fueran los directivos que pretenden ser.

El comportamiento más llamativo es el uso de la indumentaria. 

Los especimenes machos, por supuesto, acuden al trabajo con traje gris o azul, generalmente de confección barata, con hilachos que cuelgan de la manga o de la sisa.  Si por un casual, han comprado en rebajas un conjunto de marca, dejan en algún lugar de la tela un detalle que revele esa procedencia cara.  Gracioso es cuando dejan la etiqueta en la bocamanga y se rascan continuamente el rostro con esa mano para lucir la procedencia antes los ojos del interlocutor.  La camisa, mayormente comprada en un hipermercado, suele ser blanca o en tonos azules, mal planchada y con brillos…  Y si encima quieren ser originales con la corbata, no digamos más… 

Las especímenes hembras suelen mejorar muchísimo la presencia que dan los machos porque su experiencia en el vestir viene de antes (es cosa de mayoría simple, no de unanimidad, porque también hay cada una…).  Se calzan un traje chaqueta, ajustado, falda de tubo y zapatos de tacón, provocando posturitas que suponen una colocación digna en el puesto de trabajo y tratando ser más bien de comportamiento neutro o tirando a masculino, sobre todo si sus jefes son hombres (si son mujeres ya sería otro cantar, tal largo como el del Mío Cid, que aquí no cabe).

Ah, estos aspirantes a ejemplares no se quitan la chaqueta del traje ni para sentarse en el retrete, ya les impida las acciones a realizar o haga un calorazo tropical y supuren por las axilas todas las toxinas que acumulan internamente en su esfuerzo por la imitación directiva.  Siempre con la chaqueta puesta, incluso abotonada…

Querría destacar otro aspecto propio de estos elementos trepadores.  Se trata del comportamiento económico ampuloso.  Una gran parte de esta fauna pulula por los ambientes más pijos de la ciudad el fin de semana, para lo cual, los días laborables son capaces de comer perritos calientes a un euro en la cafetería de Ikea con el fin de ahorrar para ir el domingo a territorio pijo y comentarlo muy pijamente de lunes a viernes en el momento del café cuando se está acercando un colega adversario de puesto o un jefe dueño de vacante.  Tanto macho como hembra elevan el cuello a modo de jirafa vigilante y sin agacharse informan al aire (nunca al personal) de que el aperitivo del Ritz el domingo resultó espectacular porque las aceitunas tenían denominación de origen del Bajo Aragón.

Hay ejemplos de ejemplares de esta fauna hasta hartarse… por supuesto. Hablaremos más, seguro.

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Cómo mandar bien

Aprendemos a mandar desde la infancia, nada más nacer, y cada ejemplo de autoridad que pasa por nuestro lado deja una huella. Estas marcas, junto con la propia personalidad, definen nuestro estilo potencial para ejercer el mando. Pero la realidad no se ve hasta que lo aplicamos…y lo sufren nuestros mandados.

Tradicionalmente, una posición jerárquica se ha relacionado con la superioridad total del que tiene el poder, debido a la influencia de los modelos autoritarios de la sociedad, esencialmente de los gobiernos y de los ejércitos. No es hasta la llegada de las democracias y las libertades individuales cuando ese estilo de mando va evolucionado.

La profundización psicológica encauzó el cambio. Desde ese momento (en la década de los años 50) se entendió que ‘saber mandar’ es una cualidad, a veces innata, siempre asumible y, por supuesto, perfeccionable; pero ‘mandar bien’ es un arte que se nutre de la habilidad, de la técnica y de un poquito, sólo un poquito, de talento.

Así, ‘mandar’ es un aspecto complejo porque requiere hacer confluir las personalidades múltiples del que manda y del que es mandado. Un ‘buen mando’ debe conocerse primero a sí mismo y después propiciar desde la modestia su mejora en los defectos.

La perfección utópica se alcanza cuando esa modestia llega a comprender que cada ‘mandado’, en cada momento, requiere su propia manera de ejercer ese mando.

Abundar en sistemáticas complejas para ‘mandar bien’ es llenar la cabeza de conceptos que caen en saco roto. El aprendizaje no es cuestión de una charla o un curso o un máster, y menos en esa materia; puesto que en cada momento es necesario aplicar un estilo, la teoría viene bien sólo para conocer cada uno de esos estilos.

Sin embargo, aplicarlo es otro cantar porque requiere modificación de actitudes que se han adquirido desde la más tierna infancia; y ahí encontramos el ‘quid’ de la cuestión.

No pretendo dar soluciones a la pregunta del título de esta columna, sin embargo, quizás ahora lo de ‘mandar bien’ tenga relación con el ‘aprender a aprender’; es decir, que ahora es el momento de que adquiramos a través de la práctica aquellas habilidades que nos permitan dirigir efectivamente.

Si queremos mandar bien, necesitaremos esta dosis de disciplina, de paciencia y de sudor (al menos mental) que requiere la rehabilitación.

Y la mejor metodología para saber qué músculo estirar o encoger es exageradamente sencilla: hablemos con nuestros mandos, preguntémosles desde el interés sincero sobre cómo quieren ser coordinados y apoyados y sobre cómo quieren ser enseñados… dejemos que nos contesten, analicemos sus sugerencias, cumplámoslas, comprobemos su efectividad… y continuemos cambiando…  nos llevaremos una gran sorpresa…

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