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La gestión de las expectativas (III Parte)

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien. En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones. ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?

Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas. Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud. Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial. De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.

Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refiriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior. Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección. Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.

De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades. Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir. Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar. Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.

Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe… No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400€, hay que matizar la oferta. La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición.

He escrito concreción de expectativas. No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común. Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?

Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de élite con algunos agentes de movilidad de urbana. Pues eso, que la realidad es tozuda.

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La gestión de las expectativas II

Hablábamos en el post pasado de cómo gestionar las expectativas de las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables: la Ambición y la Capacidad. A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión. La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la correlación entre las dos variables: la AMBICIÓN (Am) y la CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento. Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación. En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores. Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra. Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.

Sobre bajar la ambición…oh… Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! Hablemos de los ambiciosos sin capacidad. Menudo peligro nos amenaza, Sancho.

Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia y en la ordenada una para el volumen de trabajo o actividad. Refiriéndose a un compañero nuestro, decía: “Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio – y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado-, que me llena de papeles y papeles, que me llama a todas horas, que me roba el tiempo sin control ni conocimiento…Hay que alejarlo, darle tareas imposibles, que las asume sin darse cuenta y así lo espanto por meses y meses. Prefiero los de aquí – señalando el cuadrante superior izquierdo-, que los de aquí -cuadrante inferior derecho-. De éstos hay muy pocos -decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.

¡Ja!-”. Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad y que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, ‘oséase’ cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwana” a las peticiones del ‘superjefe’ a quien reporta, el cual sonríe satisfecho… en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia. A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.

Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje. Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente. ¡Qué desastre!

La gestión de las expectativas (I Parte)

Se le pide al buen jefe que sea un gran motivador. “Sólo serás líder si consigues que tu equipo esté motivado”. Hay cientos de teorías sobre la motivación, pero qué duro es el día a día, cuánta diferencia entre teoría y práctica, qué distancia entre la estrategia y la operativa.

Normalmente, se lanza formación e información sobre técnicas que mantengan y aumenten la motivación de las personas que desean superarse, que buscan labrarse un futuro profesional, basado primero en el desarrollo y después, como consecuencia necesaria, en la promoción.

Son técnicas que propugnan una adecuada gestión de las expectativas y que se basan en dar lo que la persona quiere con las dosis ajustadas a su momento profesional y al momento de la empresa.

Pero… ¿cómo se motiva a las personas que no se incluyen en ese colectivo?

Antes de nada, diré que no me parece justo asignar toda la responsabilidad de la motivación al jefe-líder. Nadie habla de que cada cual somos dueños de nuestro propio estado de ánimo, salvo patologías (hoy en día más habituales que antaño: depresión, angustia, ansiedad, estrés, síndrome del quemado, etc.). Sí, cada uno debemos venir motivados de casa y desde ese estado, el jefe-líder tendrá éxito en la medida en que no desmotive. El gran líder (oficio más bien difícil) elevará el listón, seguro, pero los buenos líderes muy pronto son llamados a ejercer misiones más altas… y se van. En la oficina, en el taller, en la tienda… no están los grandes líderes, sino buenos jefes-líderes que lo hacen lo mejor que saben, pueden y les dejan.

¿Quién enseña a gestionar en el día a día las expectativas de los no ambiciosos?

Los más comunes de los humanos, aquéllas personas que solemos calificar con el adjetivo tan socorrido de “normales”, pretenden tener un trabajo cómodo, adecuadamente pagado y que les ayude a sentirse integrados en un entorno social desde lo laboral. Es decir, no quieren más formación, ni más desarrollo, ni pretenden cobrar más a costa de promociones o ascensos que suelen implicar esfuerzos que no están dispuestos a asumir. Admitirán lo que la empresa les proponga, quizá con algún reniego, si no supone gravamen o pérdida sobre alguna de las tres características que buscan en su trabajo: comodidad, sueldo e integración.

¿Podemos pedirles más?, ¿debemos pedirles más? Una empresa, área o departamento lleno de ambición se va convirtiendo en una bomba de relojería, que debe ir estallando poco a poco para causar el menor daño posible.

Verbigracia: cualquier consultoría de renombre, donde se propugna esa ambición profesional, ya en la selección, para ir preparando esa bomba que nunca (o casi nunca) llega a estallar, porque se descomprime con la salida de los profesionales que van sobrando, es decir, los que han alcanzado una descompensación entre edad y carrera conseguida, entre otros. En una empresa, área o departamento es necesario que existan personas que hacen bien su trabajo, sin más, que ayuden a cumplir objetivos en un ritmo adecuado a sus preferencias y generalmente equilibrado con “lo que me dan, doy”. Se convierten en los catalizadores de los resultados, por lo que hay que darles la importancia que merecen, un trato delicado y justo, que quizá simplemente deba componerse de “caricias” verbales, de palmada en el hombro, de potenciar la tercer a característica que buscan: sentirse integrados… y válidos, sin tiritas ni palabras fatuas, porque son los que antes van a detectarlas…

No hay que pedirles mucho más, ni tampoco darles mucho más. Buscan el equilibrio y hay que darles equilibrio….

Pensemos también en ellos y también crecerán con ellos los resultados.

¿Hay liderazgo de sexo?

Nota inicial: la segunda acepción de ‘sexo’ en la RAE es: Conjunto de seres pertenecientes a un mismo sexo, masculino o femenino. Por favor, que no se confunda con ‘género’, que en la acepción correspondiente (masculino/femenino/neutro) se refiere a las palabras (sustantivos, pronombres y adjetivos) y no a las personas.

Entendamos entonces que la pregunta del título pretende investigar si podemos diferenciar entre un tipo de liderazgo femenino y otro masculino.  Inicialmente, convengamos que sí… pero ¡ojo!, no creo que exista la misma distinción entre liderazgo de hombres  y liderazgos de mujeres.

Tradicionalmente, ya sea por educación o por genética, se han adjudicado a los diferentes sexos características diferenciadoras, que se corresponden con observaciones de comportamiento consigo mismo y con los demás.  Se relacionan con los hemisferios cerebrales, el izquierdo o lógico-matemático-verbal y el derecho o emotivo-creativo-intuitivo.

Hace diez años escuché a una Consejera Delegada de un banco virtual despotricar amablemente contra algunas de sus colegas directivas por aplicar formas masculinas de gestión en cuanto acceden al poder.  No es baladí el asunto y así me justifica el misterio que exponía en el segundo párrafo.

Atendiendo a la diferenciación de los atributos por hemisferios cerebrales, generalmente asociando mujer-derecho y hombre-izquierdo, la buena señora se explayó en su charla sobre cómo dirige una mujer haciendo apología de los grandes aportes que puede realizar una visión ‘femenina’ para liderar una organización.  Estoy de acuerdo con ella.

Pero, discrepando de visiones feministas, no adjudico la exclusividad de la visión ‘femenina’ a las mujeres, porque hay gran cantidad de hombres, cada vez más, que han desarrollado esos atributos de comportamiento, quizá porque la callosidad de su cerebro es algo menos densa.

Es absolutamente necesario, imprescindible, que el liderazgo se impregne de atributos que el hombre con formación y educación antiguas no sabe aplicar en su tarea diaria.  Repito, ya sea por genética o educación, los hombres aplicamos la racionalidad, la lógica, la matemática y apartamos la emotividad,  la compasión y la intuición.  Así nos ha ido, ni mal ni bien, sino todo lo contrario.

Con los movimientos en pro del acceso de la mujer a puestos de responsabilidad, se juega a destacar unos aspectos sobre otros para encontrar argumentos ‘de peso’ que hagan sentir culpa a quienes se oponen o callan sobre lo ‘bueno’ que es una mujer más en los Consejos de Administración o en la Dirección General.  No me opondré jamás, mas…

Me lanzo a otro argumento atrevido.  Eduquemos a nuestros hombres en la potenciación de su hemisferio derecho (y a las mujeres en la potenciación de su hemisferio izquierdo) y tenderemos a crear seres equilibrados que favorecerán el desarrollo social y económico de los entornos donde influyan.  No me digan “ponga más mujeres”, sino “ponga más creatividad, más compasión y más intuición”.  ¿Que las mujeres tienen más de esto?  Por supuesto… pero no sólo ellas.

Cambiemos el enfoque educacional y esperemos, sin agresiones ni malos modos, a que podamos interactuar entre los sexos (como ya hace la generación nacida en los 80), de tal manera que, sin superioridades, nos dejemos enseñar o influenciar por esas otras personas que aplican atributos distintos a los que son nuestras fortalezas.

Concluyo: no hay liderazgo de sexo, existe liderazgo de persona que aplica sus formas de hacer sin prejuicios por nombrar más veces el amor que los beneficios, o viceversa.

¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:
Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!
Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!
¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encías’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.
Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…
¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo. Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.
Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).
Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:
— “Usted tiene capacidad de liderazgo”,…según se desprendía de los informes que poseían en la Central.
Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.
—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”
A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.
— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.
— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica, etc.”.
— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”
— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.
– “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado..
Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.
El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar algunos con los años algunas claves sobre el liderazgo.
Para él lo más importante para ser un líder es saber Preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

La manipulación del compromiso

En algunos sistemas de gestión por competencias, se incluye como una de ellas, el “compromiso”, la “adhesión a la empresa”, la “dedicación”

Siempre está inconclusa la definición de lo que es una competencia y quizá por eso no terminen de cuajar estos sistemas en la implantación, a pesar de los diseños tan aplicados y profesionales que realizan los consultores. Parece ser que las opiniones se van concentrando en darle ese nombre a un conjunto de comportamientos observados que definen el desempeño (el buen desempeño o desempeño con éxito) de una función, para lo cual es necesario conjugar conocimientos, habilidades y experiencia.

Llegados a esta entente cordial, el famoso “compromiso” se me queda fuera de la definición, porque me parece a mí que es un “estado de ánimo”, una “actitud” positiva que se refleja en alinear los intereses propios (los profesionales) con los de la empresa para dar más de lo que se recibe en función de una recompensa esperada a largo plazo..

Qué poco me gusta esa expresión de que “hay que ponerse la camiseta de la empresa”… Nunca he sabido muy bien qué significa, porque cada persona la interpreta de diferente forma. Eso sí, quien “lleva la camiseta de la empresa” debe tener dedicación total, o sea, que en el pijama o en el camisón, braga o calzoncillo, es muy conveniente que aparezca el anagrama de la empresa (o el de nuestra adorada jefa). Ya no te quiero contar si la corbata o el sujetador son de los mismos colores.

Hay organizaciones, más allá de las deportivas, que pretenden, y a veces lo consiguen (qué horror) generar un ambiente superenrollado, especialmente entre sus comerciales, con el fin de que la motivación se prolongue con el compromiso a unas cotas tan altas como las de un hincha fanático de Boca Juniors (siempre paradigma de la fidelidad extrema a unos colores, con perdón del Atlético de Madrid). En fútbol está bien, incluso justo y necesario para obtener algunas identidades que canalicen los instintos belicosos. Pero en la empresa…

Determinados estilos de gestión quieren elevar el ánimo de los trabajadores mediante tácticas de sugestión que rayan en la tecnología de secta. Las técnicas son aplicadas por directivos ladinos, maestros en el arte de la seducción y de la promesa (Milan Kundera dice que la coquetería es una promesa de coito sin garantía, por lo tanto podemos decir y decimos que son directivas y directivos coquetos). Crean escenarios volátiles, donde el espacio no se mide en centímetros, sino en cantidad de psicofonías que deambulan por el éter predicando mensajes, colectivos o individuales, como (frases literales, que no literarias):

“Sois el activo más importante de la empresa”

“Esta empresa cree en las personas”

“Tu potencial te va a llevar a ocupar un alto cargo directivo en un pispás

“Voy a proponerte para cubrir la próxima vacante directiva y eres la persona mejor colocada”

“La empresa ha invertido en ti mucho dinero para rentabilizarlo con el aporte que ofrezcas y que será debidamente recompensado… por supuesto”.

Y se suele acompañar de una música dirigida a la producción de adrenalina, tipo Queen en “We are the champions”, mientras guapísimos camareros y atractivas camareras aparecen por las esquinas de la sala con bandejas repletas de ibéricos o longaniza de Graus. A los quince minutos siempre se sirven los calientes (los platos, digo) mientras algún Director y/o Presidente arenga (al mejor modo gurú) a los activos importantes (nuestras personas, trabajadoras y trabajadores) para avanzar en esta línea que nos convierte en líderes de nuestro.

A los veinte días, por otra vía de comunicación, generalmente dirigida hacia el aparato digestivo, se informa de la presentación de un ERE que reducirá la plantilla a la mitad para poder mantener los niveles de rentabilidad comprometidos con los accionistas (frase literal que se pronuncia sólo en el Consejo de Administración y se tarda en comunicar veintiún días).

Los otros méritos (y IV): el favoritismo

Como su nombre indica, favoritismo viene de favor.  Hacer favores está bien, pero la honestidad (¿lo cualo?) dice que no se debe esperar nada a cambio, y que, haciéndolos, no se debe dar preferencia ilícita a quien los recibe…  En caso de no actuar con honestidad en la aplicación y recepción de favores, se cae en el favoritismo.

Con este submérito, vamos a cerrar la segunda serie de artículos sobre las acciones que se entienden como merecimientos para otorgar premio o recompensa.

En el favoritismo, debemos distinguir entre el favor exigido o el favor donado.

Este último, ejercido entre iguales, se aplica sibilinamente, como quien no hace la cosa, porque está sobreentendido que en esas altas esferas todos deben ayudarse para que el rédito, condumio o beneficio permanezca lo más posible sin salir del susodicho límite esférico.  A veces, algún pardillo evidencia la legitimidad de una petición alegando: “acuérdate de los favores que me debes”… y queda muy chabacano, de baja estofa o de nuevo rico, porque el otro ya sabe de sobra los favores que debe y no le gusta que se lo recuerden.  En lo tocante a colocación o ascenso (porque el favoritismo es muy usado en otros menesteres), se mezcla con el nepotismo, tal como hablamos en el artículo anterior, y el peticionario solicita al favorecedor que interceda para que su protegido ocupe determinada vacante, generalmente sin los requisitos exigidos.

-¿Qué tal, Mariano? ¿Cómo te va?

-Bien, bien, Anselmo, ¿qué te cuentas?

-Pues nada, una menudencia.  Que te voy a pedir que me coloques a Fulanete en esa vacante de Director de Tontadas Armoniosas… si no tienes tú otro para colocar…

-No, por esta vez no lo tengo, y es un puesto muy apetecible, es verdad.

-Mi secretaria te manda los datos del chaval, y ya verás lo majo que es.  Me ha trabajado algunas cosas entre bastidores y sabe moverse bien, por lo que tú también podrás echar mano de él, seguro.

El favor exigido es más sangrante y no siempre es un submérito, porque puede convertirse en acoso laboral (algo mucho más grave).  Se trata de que el superior inste al inferior a que realice tal o cual acción en su beneficio, a cambio de lo cual ofrece su intervención, ya sea el mero hecho de no perjudicarle (caso de acoso) o de beneficiarle en un futuro cercano.

Así, ejercer el favoritismo se convierte en una herramienta que limita el buen mérito para conseguir la recompensa.  “Aquí ya se sabe.  Para ascender, hay que hacer favores”, podría ser una de las frases de bienvenida a un nuevo empleado en el departamento donde se aplica el submérito.

También puede ocurrir que, sabiendo la persona ambiciosa ese requerimiento, inicia, dentro del jaboneo, acciones que suponen favores al bendito y alabado, con el fin subrepticio de que recaiga en ella la decisión beneficiosa.  Algunos cotilleos informan de que, a pesar de la creciente regulación contra el acoso, está aumentando la oferta de favores a los jefes, incluso los no deseados, como puede ser demostraciones eróticas de tendencia sexual diferente a la observada por el jefe en cuestión.  Y el peticionario sólo requiere el favor de no ponerlo en el próximo ERE.  ¡Señores jefes, tengan cuidado, porque en quienes han aceptado ha habido grabaciones del acto y están colgadas en el youtube!

Seguidismo, jaboneo, nepotismo y favoritismo… cuatro comportamientos que suponen la mayoría de los méritos requeridos para conseguir la deseada promoción o desarrollo… o mantenimiento del puesto de trabajo.  Y eso con mucha ventaja sobre la capacidad, el esfuerzo y los resultados.

Cruda realidad, pero ¡qué felonía!, ¡qué perfidia!, ¡qué vileza!

Que en el futuro sean menos los elegidos por subméritos.  Amén.