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La gestión de las expectativas II

Hablábamos en el post pasado de cómo gestionar las expectativas de las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables: la Ambición y la Capacidad. A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión. La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la correlación entre las dos variables: la AMBICIÓN (Am) y la CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento. Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación. En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores. Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra. Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.

Sobre bajar la ambición…oh… Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! Hablemos de los ambiciosos sin capacidad. Menudo peligro nos amenaza, Sancho.

Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia y en la ordenada una para el volumen de trabajo o actividad. Refiriéndose a un compañero nuestro, decía: “Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio – y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado-, que me llena de papeles y papeles, que me llama a todas horas, que me roba el tiempo sin control ni conocimiento…Hay que alejarlo, darle tareas imposibles, que las asume sin darse cuenta y así lo espanto por meses y meses. Prefiero los de aquí – señalando el cuadrante superior izquierdo-, que los de aquí -cuadrante inferior derecho-. De éstos hay muy pocos -decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.

¡Ja!-”. Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad y que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, ‘oséase’ cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwana” a las peticiones del ‘superjefe’ a quien reporta, el cual sonríe satisfecho… en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia. A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.

Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje. Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente. ¡Qué desastre!

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¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:
Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!
Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!
¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encías’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.
Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…
¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo. Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.
Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).
Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:
— “Usted tiene capacidad de liderazgo”,…según se desprendía de los informes que poseían en la Central.
Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.
—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”
A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.
— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.
— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica, etc.”.
— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”
— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.
– “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado..
Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.
El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar algunos con los años algunas claves sobre el liderazgo.
Para él lo más importante para ser un líder es saber Preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

Se rompió el techo

En este post os contaré una historia real de una persona que, a través de su constancia, esfuerzo, humildad e ilusión por su trabajo, aprendió cuáles eran las calves para ser un buen jefe, cumpliendo así con los vaticinios de los Manuales para el Desarrollo que preconizan la recompensa al esfuerzo bien dirigido.


Acababa de cumplir los 18 años con el título de Maestro Industrial recién conseguido.  Ya tenía un puesto reservado en la misma empresa que su padre. Entonces, hace cuarenta y siete años, las cosas se hacían de otra manera, y aquel hombre, con bastante veteranía y profesionalidad en su oficio de operario electricista, hizo valer el expediente impoluto para solicitar el ingreso de su hijo.  Se lo concedieron en función de los méritos por su “demostrada fidelidad a la empresa”.

 

Pedro había sido educado en el sentido del deber y en la disciplina, en el respeto a los mayores y en la satisfacción por el trabajo bien hecho.  Quería más.  Quería superar barreras y aspiraba a saltar el listón que había dejado su abuelo en la familia: jefe de estación en un pueblo de más de 50.000 habitantes.  El padre no le apoyó.  Con saber que su hijo estaba bien colocado, sólo le pedía un buen comportamiento para ostentar una “excelente hoja de servicios”.  Y Pedro llevaba lo suyo en silencio.

Después del servicio militar, la empresa lo esperaba para continuar en su puesto de ayudante, y estaba señalado para ser oficial en menos de seis meses.  Pero se atrevió a entrar en el despacho del jefe técnico y le solicitó un traslado a la capital para poder cursar estudios universitarios. Su padre se enteró cuando lo tenía concedido.

Concilió trabajo y carrera durante más de seis años, pasando frío en las noches de invierno, soportando las oscilaciones de una bombilla agónica tapado con una manta raída que le dejaba la dueña de la pensión.  Tuvo su recompensa.  En cuanto presentó el título en las dependencias de Personal, le propusieron un puesto de jefe de sector, algo alejado de su residencia, pero aceptó esperando que no fuera para siempre.

Comenzó a trabajar duro y firme. Le costó hacerse con el respeto de los operarios a su cargo.  Lo consiguió a base de humildad y constancia; humildad para entender que ellos sabían más que él; constancia para aprender cada día cómo ser un buen jefe.

Siguió preparándose, cursó estudios por correspondencia, solicitó consejo en la oficina de Personal, escuchó a los veteranos y se preocupó de que los resultados de su sector mejoraran año a año.  Como sus jefes lo sintieron pionero en aplicar nuevas formas de gestión, lo incluyeron en comisiones de trabajo que le obligaron a viajar asiduamente a la sede central, a preparar informes que cumplimentaba ansioso por demostrar su valía, a ocupar su tiempo libre haciendo cálculos y más cálculos que exponía cada semana ante los altos directivos.

Lo nombraron jefe de brigada en uno de los equipos de la capital. Tenía treinta y cinco años; era el más joven de su nivel profesional… y continuó cultivando la humildad, la constancia, el esfuerzo, la formación.  Un día, un compañero le advirtió de que si no tenía padrino, ya no llegaría a más, que “el techo de los miserables se asienta en este nivel profesional, Pedro, así que o buscas recomendaciones o te asquearás hasta la jubilación en ese cuchitril de mierda”. Sólo escuchó.  Decidió esperar.

Quizá tenía razón aquel deslenguado, porque habían pasado doce años y seguía en aquel despacho lleno de planos descoloridos, armarios oxidados y sillas parcheadas.

Era agosto.  Sonó el teléfono.  Habló un mando de Personal: “¿Estás dispuesto a viajar a Buenos Aires la semana que viene?”.  “Sí”.  Cuando regresó para Navidades, había sido nombrado gerente técnico en aquella empresa por la que nadie daba un duro.  En ocho años, Pedro contribuyó a un crecimiento espectacular.  Cursó un Máster en Dirección de Empresas, aprendió inglés hasta un nivel casi nativo, batalló por implantar sus criterios de gestión, trabajó sus competencias gerenciales y terminó su andadura porteña como directivo de primer nivel.   También supo cómo encontrar aquel padrino que su compañero le hacía tan necesario: un buen currículo de objetivos cumplidos con creación de valor de futuro.  Lo repatriaron manteniéndole el nivel adquirido.

Mañana se jubila como Director General.