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¿Hay liderazgo de sexo?

Nota inicial: la segunda acepción de ‘sexo’ en la RAE es: Conjunto de seres pertenecientes a un mismo sexo, masculino o femenino. Por favor, que no se confunda con ‘género’, que en la acepción correspondiente (masculino/femenino/neutro) se refiere a las palabras (sustantivos, pronombres y adjetivos) y no a las personas.

Entendamos entonces que la pregunta del título pretende investigar si podemos diferenciar entre un tipo de liderazgo femenino y otro masculino.  Inicialmente, convengamos que sí… pero ¡ojo!, no creo que exista la misma distinción entre liderazgo de hombres  y liderazgos de mujeres.

Tradicionalmente, ya sea por educación o por genética, se han adjudicado a los diferentes sexos características diferenciadoras, que se corresponden con observaciones de comportamiento consigo mismo y con los demás.  Se relacionan con los hemisferios cerebrales, el izquierdo o lógico-matemático-verbal y el derecho o emotivo-creativo-intuitivo.

Hace diez años escuché a una Consejera Delegada de un banco virtual despotricar amablemente contra algunas de sus colegas directivas por aplicar formas masculinas de gestión en cuanto acceden al poder.  No es baladí el asunto y así me justifica el misterio que exponía en el segundo párrafo.

Atendiendo a la diferenciación de los atributos por hemisferios cerebrales, generalmente asociando mujer-derecho y hombre-izquierdo, la buena señora se explayó en su charla sobre cómo dirige una mujer haciendo apología de los grandes aportes que puede realizar una visión ‘femenina’ para liderar una organización.  Estoy de acuerdo con ella.

Pero, discrepando de visiones feministas, no adjudico la exclusividad de la visión ‘femenina’ a las mujeres, porque hay gran cantidad de hombres, cada vez más, que han desarrollado esos atributos de comportamiento, quizá porque la callosidad de su cerebro es algo menos densa.

Es absolutamente necesario, imprescindible, que el liderazgo se impregne de atributos que el hombre con formación y educación antiguas no sabe aplicar en su tarea diaria.  Repito, ya sea por genética o educación, los hombres aplicamos la racionalidad, la lógica, la matemática y apartamos la emotividad,  la compasión y la intuición.  Así nos ha ido, ni mal ni bien, sino todo lo contrario.

Con los movimientos en pro del acceso de la mujer a puestos de responsabilidad, se juega a destacar unos aspectos sobre otros para encontrar argumentos ‘de peso’ que hagan sentir culpa a quienes se oponen o callan sobre lo ‘bueno’ que es una mujer más en los Consejos de Administración o en la Dirección General.  No me opondré jamás, mas…

Me lanzo a otro argumento atrevido.  Eduquemos a nuestros hombres en la potenciación de su hemisferio derecho (y a las mujeres en la potenciación de su hemisferio izquierdo) y tenderemos a crear seres equilibrados que favorecerán el desarrollo social y económico de los entornos donde influyan.  No me digan “ponga más mujeres”, sino “ponga más creatividad, más compasión y más intuición”.  ¿Que las mujeres tienen más de esto?  Por supuesto… pero no sólo ellas.

Cambiemos el enfoque educacional y esperemos, sin agresiones ni malos modos, a que podamos interactuar entre los sexos (como ya hace la generación nacida en los 80), de tal manera que, sin superioridades, nos dejemos enseñar o influenciar por esas otras personas que aplican atributos distintos a los que son nuestras fortalezas.

Concluyo: no hay liderazgo de sexo, existe liderazgo de persona que aplica sus formas de hacer sin prejuicios por nombrar más veces el amor que los beneficios, o viceversa.

Valor para valores

Estamos en un tiempo en el que se está utilizando con frecuencia el término “valor”. Digo “término” y no “concepto” porque su significado es amplio y se aplica a cuestiones variopintas. De ahí su manoseo. Valores de actuación, educación con valores, valor y precio, valor y cobardía…

Durante un tiempo estuvo muy de moda la Dirección por Valores, que se complementaba con la entonces vigorosa Dirección por Objetivos, la que había puesto en boga las etiquetas para dar más eficacia a la forma de dirigir.

Algunas empresas aún mantienen los Valores en su Cartas de compromiso, junto a la Visión o la Misión, conceptos de planificación estratégica que el cambio de prioridad en las necesidades (ahora sólo se busca salvar la vida) han apartado a la esquina de lo importante porque no es urgente.

Siempre se habló del Valor de las Personas…Se habló…pero ¡qué poco se actuó! Y hoy aquellas palabras sólo suenan como psicofonías.

Quiero hablar de valor, no el de la mili, que se nos suponía porque no lo habíamos demostrado, hipótesis generalmente equivocada, sino el que se une a precio o coste o pago o gasto…es decir…a la utilidad global que se aprecia en una acción, más que en un objeto. Generalmente, cuando valoramos una acción, nos referimos a la rentabilidad económica que produce, como si su utilidad sólo pudiera medirse por unidades monetarias. ¿Es así? El mundo mercantilista así lo admite y hasta se han hecho intentos de dar “valor” económico a un abrazo, un beso o una sonrisa.

¡Mon dieu!

En el modelo de mercado, ha primado el concepto de beneficio, de ganancia, de resultado, siempre a corto plazo, a fin de año, y pocas veces surge alguien que hable de aquello que la empresa ha logrado en más de cinco años atrás, y mucho menos si el que habla no la dirigía entonces. Entonces, ¿es lo mismo valor que beneficio?

Según los analistas de las Bolsas, sí. Pero hoy poca credibilidad obtienen.

Prefiero tratar la expresión “creación de valor”.

Desde hace unas pocas décadas, las teorías de Administración de Empresas han querido potenciar la gestión por medio de sistemas que sortean la exclusiva mirada en los números y, entre otros, se han potenciado la gestión por Valores, la Responsabilidad Social Corporativa, el Desarrollo Sostenible…

Y llegó la crisis…y hay que leer de nuevo a Maslow y a Arsuaga para entender que hemos bajado al nivel básico de supervivencia (Abraham) y que nos estamos comportando como animales hasta que sólo sobrevive el más fuerte a costa de la vida de los demás si es necesario (Juan Luis).

Quizá la teoría de A. Maslow siga vigente, pero me resisto a creer que J.L. Arsuaga tenga razón. Miles de años nos avalan y debemos superar los instintos primarios… instintos que nuestro modelo de sociedad ha ido, por eso de la psicología de ventas (por ejemplo), reeditando continuamente, planteando metas que sólo pueden conseguirse “matando al enemigo”: más dinero, más cosas, más ranking, más rating… ganar más, tener más…

En esa sociedad, tabulada con números de mercado, deben desenvolverse los directivos para rendir cuentas a su jefe, el accionista o empresario, que también vive en esa sociedad cruel, que sólo distingue al que está delante, aunque avance gracias a las retaguardias, a las que no le asigna valor.

Importantes voces pregonan la vuelta a los valores anteriores.

Espero que sean a los valores clásicos.

Abogo más por una evolución en los valores, por una educación en los valores, y por una coherencia en la aplicación de los valores. Valores universales como el respeto, la honestidad, el esfuerzo, la solidaridad, el mérito, la equidad… no hablo de orientación a resultados ni de maximización del beneficio ni de minimización de costes… usted ya me entiende.

Así se puede comenzar a crear valor, a dar utilidades más allá del beneficio económico y que en la empresa se pueda empezar a pensar que su capacidad de servicio es creíble desde la responsabilidad de donde nace: desde la propia base de la sociedad.

Los méritos (III)

El tercer capítulo de la serie titulada: “Los méritos”, habla sobre el esfuerzo y su importancia a la hora de valorar el trabajo de una persona; un aspecto que las empresas deben considerar si quieren recompensar con equidad el trabajo de quienes componen su capital humano.


Según dijo Mahatma Gandhi, “nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado; un esfuerzo total es una victoria completa”. Quiero entender que se refería a la recompensa obtenida en la rueda de reencarnaciones para crecer en el mundo espiritual, porque, en el mundo empresarial, así todo quedaría muy desubicado.

Más de acuerdo estoy con mi paisano Baltasar Gracián, cuando dice que “una habilidad mediana, con esfuerzo, llega más lejos en cualquier arte que un talento sin él”. Y no digamos si hay talento más esfuerzo, porque entonces llegamos a la excelencia, siempre y cuando el resultado esté alineado con los valores y con la estrategia de la organización.

Cuando incluyo el esfuerzo como mérito, quiero englobar en el concepto determinadas actitudes que confluyen en ese empleo enérgico del vigor o actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades (ver RAE, segunda acepción).

Pueden existir grandes capacidades, grandes experiencias, grandes conocimientos… que si no se utilizan con fuerza y energía son tanto desperdicio como construir un depósito de agua sin tuberías de canalización. Y el esfuerzo requiere voluntad, quien se esfuerza lo hace empujando el deseo de hacerlo, no dejándose llevar ni por un talento innato que surge espontáneamente con la brillantez del genio ni por la pereza de aplicarlo cuando le viene en gana según su ánimo al despertarse.

Por eso el esfuerzo es mérito, porque supone una elección en la persona que lo aplica al servicio de los objetivos de la empresa. Esa persona elige poner fuerzas por encima de lo habitual para la puesta en marcha de sus capacidades.

Ahora bien, no sólo ese deseo puesto en acción es valorable. Capacidades con esfuerzo no necesariamente obtienen el resultado adecuado, por error en la planificación, o por negligencia en la observación, o incluso por mala fe en la aplicación. Hay que considerar el compromiso y el deseo de alineación de esas capacidades y de ese esfuerzo con los planes de la empresa. No es premiable el esfuerzo sostenido en la equivocación. No es premiable es esfuerzo desviado a objetivos inadecuados. No es premiable exclusivamente la expulsión de sudor en ejercicio del puesto de trabajo y tampoco es premiable quien expone, como he oído decir muy a menudo, “es que en esta empresa me he dejado la piel del culo en la silla”. Es decir, nunca se levantó… o es de piel sensible.

También entra en el apartado “esfuerzo”, el deseo de superación, las ganas de adquirir más conocimientos y experiencia para ponerlos al servicio de la empresa. Es un compromiso por el desarrollo, entendiendo que esa adquisición provocará beneficios mutuos, para lo cual se invierte el sacrificio: horas de formación, desplazamientos, movilidad funcional y geográfica, incluso internacional…

Añado al final la disponibilidad, que no significa dedicación total ni horas interminables en el puesto de trabajo. Disponibilidad significa flexibilidad para atender las necesidades surgidas. Disponibilidad sin servilismo, naturalmente, y sin presentismo absurdo como una forma de mentir mostrando la cara infame del ‘pelotas’. Recuerdo que una persona fue calificada como de gran compromiso y adhesión a la empresa, fiel y probo empleado, a la larga ascendido un poco (no mucho, por suerte), que rendía pleitesía a la Dirección General estando visible en su mesa hasta que “Su Eminencia” no se marchaba. Entonces, antes de apagar el ordenador, se despedía en el chat de sus amigos frikis con los que jugaba online a conquistar otros mundos. Y así todas las tardes y algo de las mañanas.

…compromiso, dedicación, atención a lo importante del puesto, deseo de superación y sacrificio cuando sea necesario para cumplir los objetivos o valores de la empresa.


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Humildad para crecer

¿Hasta qué nivel puede desarrollarse una habilidad o competencia directiva? No lo sé, no creo que nadie pueda dar una respuesta concisa, pero me atrevo a escribir que sólo las habilidades innatas son las que ayudan al éxito, incluso sin desarrollarse. Las adquiridas evitan el fracaso.

Se ha debatido en infinidad de espacios (incluso en éste) sobre si un líder nace o se hace, cuestión, como la mayoría de aspectos en este ámbito, algo difusa, es decir, que ni sí ni no, sino todo lo contrario.

En la cosa competencial, más o menos lo mismo.

Me arriesgaré a dar mi parecer que surge de la observación, de la experiencia ajena y, creo que más, de la personal. Leí hace tiempo que un jugador “magnífico” del Real Zaragoza, creo que Carlos Lapetra, no creía en los entrenadores como factor de triunfo. Explicaba que un buen entrenador no puede hacer campeón a un equipo de malos jugadores, pero, en cambio, un mal entrenador puede hacer perdedor a un equipo de buenos jugadores. Con “Los Magníficos” hubo un entrenador Luis Bello, a quien se atribuye la frase en el vestuario: “Señores, salgan y jueguen como saben”, a modo de única instrucción. Es verdad, aquel equipo jugaba solo y una injerencia podría estropear la magia que había adquirido. A veces, no liderar es el mejor liderazgo.
Parecido criterio podemos aplicar en el tema de hoy. Hay competencias que cada persona posee y que, conforme las va conociendo y aplicando, incluso sin pulimentar, se aplican para obtener resultados y se consiguen (hasta puede ser bueno no tocarlas). Esa bola de nieve, por la autoestimulación que supone comprobar que uno es bueno, hace que un solo rasgo, habilidad o competencia pueda encauzar hacia el triunfo. Me corrijo: no será un solo rasgo, por supuesto, pero sí el de mayor peso.

Pues bien, quiero decir que con ese rasgo, habilidad o competencia en grado superior se obtiene el triunfo, pero sin los otros en un mínimo nivel se obtiene la condena al fracaso.

Una correcta detección de competencias puede ayudar a evitar esta condena. Las habilidades innatas, fácilmente detectables, pueden mejorarse con aportaciones teóricas, animando a la propia observación y análisis, practicando sobre la base existente y, así, tender a la excelencia. La persona aceptará encantada trabajar en esta situación porque sabe que va a esforzarse para mejorar en lo mejor que tiene. Ahora bien, pedirle esfuerzo para que mejore en algo que no posee de forma innata resulta cuando menos áspero, y cuando más, imposible.

Conocí a un directivo medio que destacaba en las reuniones por su capacidad de expresión, su buen sentido del humor y su excelente síntesis en las conclusiones. Nos tocó trabajar con él en materia de desarrollo porque sus jefes le auguraban una promoción cercana. La detección competencial ilustró sus carencias en varios aspectos, esencialmente en planificación y en gestión de personas. Evidenciárselas ya fue una odisea… y además no conseguimos que las aceptara, por lo tanto, no entró en el plan de desarrollo y se quedó como directivo medio. Aún sigue ahí.

En cambio, una persona joven, con potencial detectado a medio plazo, se incluyó en uno de los planes al efecto… y gracias a su deseo de superación, a sus ganas de autoconocimiento y, sobre todo, a su humildad, descubrió sus enormes capacidades de comunicación, que habían quedado ocultas bajo una sugestión de “que lo hago mal”, adquirida por intervención de su primer jefe “castrador”. Al poco tiempo de incluirse en el plan, este “alto potencial” fue elegido para realizar presentaciones por toda la empresa de unos modelos de gestión, debido “a su excelente habilidad comunicativa”. Poco después, fue llamado a congresos y conferencias. En cierta ocasión, años después, ya como directivo consolidado, me dijo: “…y pensar que mi primer jefe me repetía sin descanso: -‘si es que no sabes ni hablar‘-“.

Arribistas

Hay especies raras (o no tan raras) de directivos que se llenan de símbolos de estatus para vanagloriarse en su posición y que miran con ganas de compadreo solamente hacia arriba o con desprecio para los lados.  Ya antes de ser nombrados visten con traje azul o gris, camisa clara y corbata oscura.  Les cuesta acertar con el calzado, porque suelen usar los llamados zapatones, con suela gorda de goma, y con los calcetines, normalmente blancos o con rombos.  En fin de semana, después de ahorrar comiendo perritos calientes de lunes a viernes, acuden a los clubes coquetos de la ciudad para dejar huella, cara y nombre que en un futuro les permita hacer una llamada a alguien importante para preguntarle  “y de lo mío, ¿qué?”.

Siempre hay incautos que los miran como gente de valor, deslumbrados por su verborrea y su capacidad para el peloteo encubierto.  Incluso hay papás que los ven como ‘buenos partidos’ para sus hijas.  Se deshacen en palabrería empalagosa y suelen conseguir lo que quieren o algo parecido.

Cuando ocupan su sillón, se afanan en llamar a sus amistades más afines, por un lado, para confirmarles que sus pretensiones se han visto colmadas (de momento, que luego habrá más) y, por otro lado, a sus enemigos más acérrimos, para darles con un canto en los dientes.

Pululan por el edificio de la empresa sin quitarse la americana, bien pertrechados ahora bajo trajes de marca, zapatos de tafilete y camisas de algodón egipcio con doble puño que sujetan los gemelos.  Algún hortera hasta se pone pañuelo a juego con la corbata en el bolsillo frontal de la americana.

El primer día de su asunción, congregan a sus subordinados en su propio despacho y, sin levantarse de la silla, mirando desde abajo con desprecio encubierto, hacen ver que no se habían dado cuenta de que estaban ahí, se levantan sonrientes y van estrechando la mano a cada uno de los asistentes, soltando las frases que aprendieron en alguna materia del máster internacional de dirección de empresas:

“Estoy supercontento de que forméis parte de mi equipo”.

“Os daréis cuenta de cuánto me gusta que colaboremos para hacer el trabajo entretenido, interesante y productivo”.

“Si ya me lo decía mi madre: Hijo mío, trata bien a la gente y  te tratarán bien a ti”.

“Conseguiremos cosas espectaculares, ya veréis”.

Y poco a poco, como quienes están cargados de tareas muy importantes, irán empujando en la espalda a los más cercanos a la puerta para sacarlos suavemente al pasillo.  Cuando ya arrastren al último:

“Pronto tendremos otros contactos, otras reuniones como ésta, intercambios de opiniones y recomendaciones.  ¡Somos un equipo!, no lo olvidéis”.

Se dedicarán a buscar aquel que más trabaja y que más sabe, o ambas cualidades a la vez, y lo llenarán de trabajo, de responsabilidades delegadas, de objetivos “megaguays”, novedosos y “parasimpetáticos”, de tal manera que haya contenido consistente en el departamento y nadie les pueda decir que no se preocupan por la empresa.  ¡Oh, oh!.

Una vez confeccionadas las tarjetas y sustituida la placa en el puerta del despacho, desaparecerán periódicamente, alegando reuniones con la alta dirección, para ir abonando el campo del próximo ascenso.  Siempre que se van cierran con llave.

Llegarán más tarde y se irán más pronto, no por cuestión de holgazanería, sino para no juntarse en el ascensor con personas que no pertenecen a su rango social, con quienes las conversaciones les resultan insulsas.  No saludan a inferiores por el pasillo.

Cuando lleguen al poder otros diferentes de su cuerda, los despedirán con varios millones de euros y algunos se colocarán en distintos Consejos de Administración o en alguna Dirección General de un Ministerio menor.

Un tropezón en el crecimiento

Cuando Fernando estaba decidiendo si aceptaba la oferta de su empresa, se cumplían treinta años desde que cruzó la puerta de la tienda de ropa para trabajar en ella como dependiente. Entre su primera experiencia laboral y la que ahora cumplía, habían transcurrido horas y horas de aprendizaje en atención al cliente y estrategias de ventas, cada vez más sofisticadas, cada vez más profundas por su deseo de crecer en la profesión y de aumentar sus ingresos y la importancia de las funciones a realizar. Y también habían pasado horas y kilómetros en la carretera, con alojamientos en pensiones baratas o en medianías de hoteles, con menús del día y zapatos manchados de barro, siempre con la sonrisa abierta y demostrando capacidad de servicio aunque cayeran chuzos de punta.

Le llamaron de la competencia un domingo para ocupar su primer puesto como jefe de equipo comercial con una oferta consistente. En su empresa de entonces, la siguiente a la tienda de ropa, no quisieron ni oír hablar de que Fernando quisiera marcharse “después de diez años proporcionándote el sustento, un buen sustento, creo yo”, bramó el dueño.

Le costó tomar la decisión porque se consideró en deuda por la formación y el trato recibido… pero su novia, ¡tan prácticas las mujeres! le cambió el panorama:: “Les has dado, al menos, tanto como ellos te han dado a ti. No les debes nada”. Y provocó el cambio rompiendo su paradigma de buscar un trabajo seguro, pero arropado por unas perspectivas de un futuro con más proyección.

En la época de alta actividad económica, con aquel crecimiento imparable y sostenido de principios de década, había aceptado dos ofertas para continuar en ese cadencioso crecimiento profesional, después de algo más de tres años en cada una de ellas, la última en una multinacional alemana donde, ahogado por las múltiples normas a cumplir, limitado por el carril que le imponían desde Hamburgo para ser algo más que un número, aceptó con deseo de escape una oferta para convertirse en el delegado de zona de una empresa italiana que deseaba ampliar su territorio de ventas. Aprendió a organizarse sin presión externa, a controlar el tiempo de dedicación a las tareas, a trabajar con objetivos ambiciosos que suponían un jugoso pago por conceptos variables…

Hace año y medio, Fernando recibió una nueva llamada de la consultora que lo había llevado a la multinacional alemana. La propuesta era jugosa porque le suponía integrarse en un grupo nacional como responsable de proyectos, dejando los viajes a un lado, y podría dedicar más tiempo a la familia porque ya eran muchos años de viajes y viajes.

El salario global sería idéntico al percibido en el último año como delegado, pero el 85% englobaría conceptos fijos. Aceptó.

En seis meses, llegó la crisis, y con ella, un agresivo director de Recursos Humanos que obligaba a despedir sin otro dato que el coste de la indemnización. Fernando tenía el despido más barato, por su menor antigüedad. Los objetivos de este “dire” se medían por la disminución neta de plantilla al menor coste posible… y Fernando entraba en su lista. Sus jefes directos abogaron por él, presentaron sus buenos resultados con tan poco tiempo de adaptación… y después de tres semanas batallando por la permanencia de Fernando, recibieron una oferta para presentarle: cambio de ubicación a comercial de nuevos mercados y un sueldo reducido casi a la mitad.

Después de sondear el mercado laboral, Fernando aceptó, dolido y defraudado. Han pasado ocho meses, ha conseguido más de cien nuevos clientes en la provincia limítrofe… y en cuanto el mercado ofrezca otras perspectivas, no tardará nada en buscar otra empresa que valore su valía con el mismo valor que su amor propio lo hace.