Los otros méritos (I): el seguidismo

Capacidad, esfuerzo y resultados configuran un sistema de méritos que se basa en la equidad. Aplicarlo supone establecer criterios que orientan la cultura de la empresa hacia comportamientos que influyen positivamente en todos los actores del reparto organizacional. Hay reglas claras, decisiones documentadas, expectativas sólidas… y, por lo tanto, mayor motivación, que es el alimento más nutritivo para los equipos de trabajo.

Pero no vamos a nadar en el mar de la utopía… Muy pocas organizaciones se mueven en ese paradigma cultural, y las que lo hacen aplican esas premisas en poco porcentaje de actuaciones. Los méritos que tienen en cuenta son otros.

Hablaremos de algunos de estos otros méritos (identifiquémoslos como subméritos), con el fin de sacarlos de las conversaciones de salón, retrete, pasillo o máquina de café (si creemos que no nos oye ningún pez gordo) y ponerlos por escrito. Hablaremos para llorar y reír, para odiar y compadecer, para rechazar y combatir.

Elijo como primer submérito a tratar el más suave, el que menos grado de desprecio ocasiona, sin por ello significar que no sea reprobable…

Y lo llamo seguidismo del jefe, que se instaura cuando el ‘submérito’ se impulsa por la organización como el elemento básico de valoración y recompensa. Casi siempre ocurre porque un antiguo ’pesopesado’ promovió este comportamiento después de mirarse al espejo, juzgarse como prototipo de la raza humana, sentirse muy, muy generoso, y por tanto comenzar la propuesta, generalmente sibilina, al personal de que lo tome como único modelo a seguir.

Sería el principio de los clones, que se extiende como pátina de hidrocarburo, sin dejar muesca, pero sí influencia, por todas las rendijas de la organización, como extensión del carisma de líder, tal como indica cualquier manual del buen liderazgo.

Así, cada jefe, conforme sus emolumentos aumentan, se cree el Dios encarnado de las virtudes, en razón de que los de arriba así son, por lo cual exige obligado parangón a sus acólitos. En el raro caso de que no todos los jefes sean seguidores del seguidismo, los afectados por este submérito tendrán el consuelo de poder observar de cerca cómo los compañeros de otros departamentos tienen que bajarse los pantalones por otros motivos, no para asemejarse al jefe.

Marcado como cultura no escrita (los jefes también tienen brotes de inteligencia… a veces… y no suelen atreverse a documentar su vanidad), el ‘seguidismo’ se caracteriza por el pago de un café, o por más llamadas al despacho para departir amigablemente, al probo empleado que demuestra formas de actuación equivalentes a las intervenciones acertadas del mandamás.

Por regla general, la potenciación de la similitud comienza con imitación de las formas de atender a los clientes, de contestar al teléfono, de inclinarse ante el gran jefe, de los adornos en las planillas… Es decir, aspectos de gestión profesional de la problemática del departamento.

Pero ¡ay! cuando el imitable promueve el calco de formas de hablar, de vestir o de amar. Y si bajo cumplimiento de esas imitaciones se produce una promoción entre sus imitadores, pronto veremos a los compañeros ambiciosos repetir coletillas como “la verdad es que…”, “digamos”, “tengo buenas sensaciones”, o vestir el mismo pantalón ya sea chino mandarín o de tergal, comprado en supermercado o en boutique de alto standing… así como la corbata… así como el peinado (si el imitable es calvo, todos rapados; si lleva melena, a comprar pelucas)… así como el uso del estimulador erótico.

A veces, si el imitable es bueno, el seguidismo provoca altos rendimientos… A veces. Pocas.

Los méritos (IV parte y final)

En este post hablaré sobre los resultados y sobre la necesidad de desarrollar una dirección de personas basada en objetivos; un sistema de gestión que necesita voluntad directiva y la integración de herramientas que faciliten la medición del trabajo tomando en cuenta, además de los resultados, las capacidades y el esfuerzo de cada persona.

Con esto, termina la serie “Los méritos” en la que he quiero reflexionar sobre los aspectos que deben observar las empresas para recompensar con equidad el trabajo de quienes componen su capital humano.

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Resultados… resultados como la obtención de finalizaciones útiles a la empresa mediante la aplicación de las capacidades y de los esfuerzos. Reitero la frase del capítulo primero de esta serie: sin resultado positivo es difícil encontrar meritoria una acción… no debería tenerse en cuenta para colocarla en el haber de la persona evaluada.

Estos resultados son imprescindibles, tendrá mérito quien los obtenga, para lo cual hay que medirlos, naturalmente; es necesario preparar un sistema de dirección por objetivos, de tal manera que cada persona disponga de una herramienta de medición (ajena, de la empresa, y propia) que le permita saber si está siendo rentable, lo que, como fin último, significaría obtener resultados. Ese sistema de gestión debe cumplir con los requisitos básicos que no detallo porque no es objeto de este artículo, pero lo menciono porque una medición de resultados como mérito siempre debe ir diseñado métodos enfocados a la equidad (si no, maldito sistema).

Ya tenemos los tres grandes méritos definidos: capacidad, esfuerzo y resultados. Los tres son necesarios para tomar decisiones sobre las personas. Son datos que debería contener el “expediente de personal” moderno, los aspectos que desde las áreas de Desarrollo de Personas se pondrían a disposición de los directivos para basar en dicha información las decisiones sobre ascensos, promociones, premios, aumentos salariales, asignación de responsabilidades, inclusión en equipos de proyecto, asignación a planes de desarrollo…

Desde mi punto de vista, no deberían existir otros ingredientes que avalaran, justificaran y orientaran los premios en una organización empresarial. Y si además, se consigue de ellos una buena divulgación, apoyada por los altos directivos, que los incluya como “comportamientos de empresa” (es decir, que no se convierta en una de “esas cosas que hacen las chicas de Recursos Humanos”), estaremos empezando a crear lo que se ha dado en llamar la cultura del mérito.

La cultura de una empresa se configura por infinidad de ingredientes base y aderezos. Entre ellos, destaca la gestión de las personas, y como factor determinante, la fijación de qué se considera mérito para ser incluido en el grupo, primero, y reconocido, después. Cada vez hay más empresas que han generado retahílas de documentos para comunicar y explicar estas cosillas tan importantes, a veces con impresionantes despliegues de medios al efecto… lo que está muy bien porque durante un tiempo coloca a la organización en las listas de empresas más deseadas para trabajar. Más allá de ese tiempo, mantenerse en ellas será cuestión de coherencia. Siempre termina sabiéndose qué empresa potencia la movilidad, por ejemplo, en su Política de Recursos Humanos, como un comportamiento valorable… pero, en cambio, promociona a quien se ha quedado quietito por años, pegado a su jefe para ir acercándose ladinamente a la silla vacante cuando él no esté.

En la mente de todos están esas empresas que venden imágenes en sus publicidades donde sugieren la existencia de planes internos que hacen la vida mejor a sus empleados, que tienen en cuenta los méritos para premiar… En fin, el uso que cualquier consultoría propone cuando está diseñando las grandilocuentes políticas… Y en la experiencia de todos están los comentarios de esos mismos empleados, utilizados en esas publicidades, que te cuentan cómo de lo dicho nada, y que lo que menos cuenta en su excelente empresa es la opinión de los trabajadores, que los méritos se miden en razón del tamaño o de la cantidad de las pelotas… y más comentarios anticulturales.

Siempre termina sabiéndose cuál es la cultura de una empresa, cuáles son los méritos que potencia, porque entre la gente funciona la noticia oficiosa con más credibilidad que los paneles de vinilo…

Los resultados, cómo medirlos, cómo plantearlos, resultados cruzados, objetivos

Los méritos en la cultura de la empresa.

Y el incuestionable y más importante se agrupa con el nombre de resultados, en el que se trata de obtener respuestas útiles a la aplicación de las capacidades y los esfuerzos. Ni gran capacidad y ni gran esfuerzo son garantía de conseguir el valor deseado… por lo tanto, sin resultado es difícil encontrar meritoria un acción.