Incompetencia sobrevenida o “a veces, veo muertos”

Un buen amigo mío trabaja en una entidad financiera de las primeras del escalafón nacional.  Hace un año era director de oficina y ahora es responsable de un equipo que persigue la morosidad, un equipo interno de nueva creación que presta ayuda a las oficinas para facilitarles el cobro de los préstamos (necesidad obliga).

He conversado largas horas con este amigo sobre asuntos de gestión de personas (y otros asuntos más, claro está), por lo que ha ido adquiriendo algo de información sobre las labores propias del área de Recursos Humanos.  Sabe de qué va la cosa.

Me decía este domingo:

-Si es que no sé de dónde han sacado a estos elementos (hablaba de algunos compañeros suyos)…  Es increíble la cantidad de tiempo que pierdo haciendo de intérprete.

Su empresa es sólo nacional y él trabaja en un territorio donde sólo el castellano es idioma oficial.  Al ver mi cara de sorpresa, apartó unos centímetros su enfado, sonrió sarcástico y me tradujo:

-Creo que esos compañeros tienen mala comunicación con su pareja, no practican adecuadamente la lengua y, en consecuencia,  ¡no me entienden!

Seguí mirándolo con los ojos abiertos de par en par.

-¡Coño!, que hay gente incapaz de leer un texto… porque leer significa interpretar, y en el caso de una ley, norma o procedimiento, saber qué se debe hacer, después de leerla.

-Pero, ¿no me dices que son directores de oficina?  ¿Cómo no van a saber leer?

- La’ m’ con la ‘a’, ma… hasta ahí llegan, por supuesto,  pero les cuesta entender que si un papel dice que entregarán todos los lunes, miércoles y viernes un estado individual de no sé qué, quiere decir que los martes y jueves no deben enviarlo.  Eso es interpretar.

-No te entiendo… -alucinaba yo.

-Que tenías toda la razón cuando me contabas cómo habría que hacer una selección de responsables para algo.

Mi amigo se refería a conversaciones anteriores dónde trataba de explicarle la selección por competencias, y entre ellas, las que deberían considerarse básicas para acceder a un puesto de responsabilidad.

Siguió hablando él.

-Ayer me entretuve en averiguar de dónde venían esos cuatro elementos (los directores supuestamente incompetentes) que tanta lata me están dando con llamadas para explicarles una y otra vez qué era el sujeto y qué el predicado…

-¿Descubriste alguna coincidencia?

-Unas pocas, grandes y gordas…

-Suéltalo, que parece que te está quemando.

-Todos, los cuatro, sin excepción, habían sido nombrados a dedo como directores unos meses antes de que su banco fuera absorbido por nosotros, cinco años atrás, más o menos.  O sea, familiares o amiguetes a quienes les debían favores los directivos que se iban a marchar en cuanto se produjera la compra.  Todos, los cuatro, sin excepción, tenían cotas de morosidad por encima de la media de las oficinas.  Todos, los cuatro, sin excepción, tenían anotaciones de auditoría en falta de comprobación de requisitos a la hora de conceder determinados préstamos…  Y no sigo.

Pero siguió y siguió desahogándose del estrés propio de tratar con incompetentes.

Como él decía, sin proceso de selección adecuado, se corre el riesgo de que una empresa vaya a la ruina, así, dicho sin anestesia ni mercromina.  El estado de incompetencias es mucho más evidente en la época de crisis, donde los errores no pueden esconderse tras unos resultados positivos que, a veces, vienen dados por todo un equipo, menos por el jefe, por ejemplo.

Costes ocultos

Recientemente conocí un caso de despido. No es algo noticioso, por supuesto. Ya van varios años en los que casi todos sabemos de varios casos en nuestro entorno.

Pero ese conocimiento próximo y en profundidad me ha hecho reflexionar sobre el título del artículo, esos costes que muy pocos directivos saben o quieren gestionar, sobre todo en tiempo de crisis. Lo cierto es que para verlos y actuar en ellos hace falta valentía y visión a largo plazo (¡ejem!), lo que quiere decir, sensu contrario, que quienes no actúan así son ignorantes, cobardes o de mirada corta.

La persona despedida lo era por causa de la crisis (el jefe de personal dixit), que antes la empresa ganaba 100 y ahora gana 20 ó 25, por lo cual los faltantes hay que recuperarlos en un año y a costa de reducir costes (¡¡gran creatividad!!), y el primero y más a mano es el de personal, en este caso sin ERE, para los empleados más débiles y pagando 45 días por año trabajado para salvar la ley y lavar la conciencia.

Eran tres las personas a despedir, citadas por la empresa en horario no laboral, haciéndolas esperar más de tres cuartos de hora y recibiéndolas tres personas (tres) para comunicarles (a cada una de ellas por separado, claro; es decir, tres contra uno por si acaso hay que sofocar una revuelta), las razones de la rescisión. Se les entregó una carta, requisito legal, donde se les informaba que eran unas personas indeseables para la empresa por su baja productividad, por su negativa a cumplir órdenes y por la disminución reiterada, alevosa y premeditada de su diligencia. Al final de la carta, se exponía que las circunstancias antes citadas se consideran muy difíciles de probar y por ello aceptan el despido improcedente y la indemnización legal que corresponde.

Y si todo quedara en la carta… El gran jefe directo de los despedidos pretendió justificar el contenido indicado, inventándose o exagerando hechos que pudieran demostrarlo, en lugar de callarse y dar por entendido que esa carta era un formalismo (muy duro, pero formalismo al fin y al cabo) para darle base al devengo de la indemnización y a la posibilidad de cobrar la prestación por desempleo. A una persona de las despedidas, le habían pasado a contrato indefinido hacía pocos meses gracias al buen rendimiento (palabras del gran jefe en la entrevista de despido) y excelente consideración que de ella tenían (sin comentarios).

Bien, a lo que iba… Lo ocurrido, tan humillante, está rodando entre los ex compañeros de los despedidos, con el consiguiente cabreo, desilusión… o silencio atemorizado.

Igualmente, en esa empresa, se lleva varios meses ahorrando costes como la eliminación de la contrata de limpieza (deben limpiar los empleados), restricción y control de las llamadas telefónicas, restricción y control de las fotocopias, recorte del pago de las horas extraordinarias (no su realización), recorte de los viajes y bajada de categoría en aviones, trenes y hoteles para quienes deban hacerlo por extrema necesidad… Y por otra parte, sus acciones comerciales se han limitado a exigir a los agentes a pie de calle que “presionen” a sus clientes para que les aumenten su cuota de servicio comprada a la empresa (también sin comentarios).

La empresa dice que está dejando de ganar dinero… pero la pregunta es: ¿cómo ganaba dinero antes? Hace unas semanas (estando en marcha el plan director de ataque al coste superfluo), se instauró una sistemática de conciliación (?) en la empresa. Para exponerla por las delegaciones, se trasladaron (en primera clase), un alto directivo y dos gerentes para dar una charla de veinte minutos cada uno a los jefes y empleados… y por supuesto, fuera del horario laboral (para no perder tiempo de productividad).

En fin, hay muchos conceptos de análisis en este rápido ejemplo de mala gestión, pero según el título del artículo, reseño al final: ¿Cuánto menor ingreso (o mayor coste) genera el cabreo, la desmotivación o el miedo de un empleado que está en la vanguardia de la atención al cliente (o en cualquier otro puesto)?
Y a más INRI, la empresa en cuestión, en su comunidad autónoma de origen se conforma en régimen de cooperativa, los empleados son socios y participan plenamente en la toma de decisiones. ¡Una joyita de lealtad!

Humildad para crecer

¿Hasta qué nivel puede desarrollarse una habilidad o competencia directiva? No lo sé, no creo que nadie pueda dar una respuesta concisa, pero me atrevo a escribir que sólo las habilidades innatas son las que ayudan al éxito, incluso sin desarrollarse. Las adquiridas evitan el fracaso.

Se ha debatido en infinidad de espacios (incluso en éste) sobre si un líder nace o se hace, cuestión, como la mayoría de aspectos en este ámbito, algo difusa, es decir, que ni sí ni no, sino todo lo contrario.

En la cosa competencial, más o menos lo mismo.

Me arriesgaré a dar mi parecer que surge de la observación, de la experiencia ajena y, creo que más, de la personal. Leí hace tiempo que un jugador “magnífico” del Real Zaragoza, creo que Carlos Lapetra, no creía en los entrenadores como factor de triunfo. Explicaba que un buen entrenador no puede hacer campeón a un equipo de malos jugadores, pero, en cambio, un mal entrenador puede hacer perdedor a un equipo de buenos jugadores. Con “Los Magníficos” hubo un entrenador Luis Bello, a quien se atribuye la frase en el vestuario: “Señores, salgan y jueguen como saben”, a modo de única instrucción. Es verdad, aquel equipo jugaba solo y una injerencia podría estropear la magia que había adquirido. A veces, no liderar es el mejor liderazgo.
Parecido criterio podemos aplicar en el tema de hoy. Hay competencias que cada persona posee y que, conforme las va conociendo y aplicando, incluso sin pulimentar, se aplican para obtener resultados y se consiguen (hasta puede ser bueno no tocarlas). Esa bola de nieve, por la autoestimulación que supone comprobar que uno es bueno, hace que un solo rasgo, habilidad o competencia pueda encauzar hacia el triunfo. Me corrijo: no será un solo rasgo, por supuesto, pero sí el de mayor peso.

Pues bien, quiero decir que con ese rasgo, habilidad o competencia en grado superior se obtiene el triunfo, pero sin los otros en un mínimo nivel se obtiene la condena al fracaso.

Una correcta detección de competencias puede ayudar a evitar esta condena. Las habilidades innatas, fácilmente detectables, pueden mejorarse con aportaciones teóricas, animando a la propia observación y análisis, practicando sobre la base existente y, así, tender a la excelencia. La persona aceptará encantada trabajar en esta situación porque sabe que va a esforzarse para mejorar en lo mejor que tiene. Ahora bien, pedirle esfuerzo para que mejore en algo que no posee de forma innata resulta cuando menos áspero, y cuando más, imposible.

Conocí a un directivo medio que destacaba en las reuniones por su capacidad de expresión, su buen sentido del humor y su excelente síntesis en las conclusiones. Nos tocó trabajar con él en materia de desarrollo porque sus jefes le auguraban una promoción cercana. La detección competencial ilustró sus carencias en varios aspectos, esencialmente en planificación y en gestión de personas. Evidenciárselas ya fue una odisea… y además no conseguimos que las aceptara, por lo tanto, no entró en el plan de desarrollo y se quedó como directivo medio. Aún sigue ahí.

En cambio, una persona joven, con potencial detectado a medio plazo, se incluyó en uno de los planes al efecto… y gracias a su deseo de superación, a sus ganas de autoconocimiento y, sobre todo, a su humildad, descubrió sus enormes capacidades de comunicación, que habían quedado ocultas bajo una sugestión de “que lo hago mal”, adquirida por intervención de su primer jefe “castrador”. Al poco tiempo de incluirse en el plan, este “alto potencial” fue elegido para realizar presentaciones por toda la empresa de unos modelos de gestión, debido “a su excelente habilidad comunicativa”. Poco después, fue llamado a congresos y conferencias. En cierta ocasión, años después, ya como directivo consolidado, me dijo: “…y pensar que mi primer jefe me repetía sin descanso: -’si es que no sabes ni hablar‘-”.